Harvard Business Review

International Marketing Review, 19, 5, 436-449. Barney, J. B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, 99-120. Beamish, P. W. (1990), The internationalisation process of smaller Ontario firms: A research Agenda, in RUGMAN, A.M. (ed.), Research in global strategic management, Greenwich: JAI Press, 77-92. Bilkey, W. et G. Tesar (1977), The export behaviour of smaller sized Wisconsin manufacturing firms, Journal of International Business Studies, 8, 1, 93-98

équipes de deux étudiants-enquêteurs ont réalisé dix études de cas, dont huit finalisés, dans les entreprises de l'échantillon. La méthode utilisée est intermédiaire entre la méthodologie utilisée dans la rédaction de cas à finalité pédagogique de type Harvard, et celle de méthode de recherche en sciences sociales (Easton, 1982, Perry 1998, Yin, 1994, Bergadaà, 1990b). A ce stade, le modèle générique a été induit, chaque cas abordant plus spécifiquement un des thèmes du modèle. La revue de littérature a

performance et la réalité des pratiques. Là réside une piste de recherche future qui consisterait à identifier les facteurs d’inertie qui peuvent expliquer cette situation. Bibliographie Anthony.R.N. (1966), The Management Control Function, Harvard Business School Press. Argyris C. (1990), « The Dilemma of Implementing Controls : The Case of Managerial Accounting », Accounting Organizations and Society, vol. 15, n° 6, p. 503-511. Bescos P.L., Cauvin E., Langevin P. et Mendoza C. (2004), « Critiques

Directeur Informatique Business case 2 Arnaud Gorgeon  OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE Au terme de cette séance, l’apprenant sera capable de:  Connaitre le contenu et la démarche d’élaboration d’une stratégie SI  Décrire le principe et les enjeux de l’alignement entre stratégie SI et stratégie d’affaires  Expliquer les stratégies d’adoption des SI (implémentation en interne vs externalisation)  Comprendre l’intérêt et la structure d’un Schéma Directeur Informatique  Elaborer un business case 3 Arnaud

suivi de la performance, les écrits théoriques sur le sujet abondent cependant. La plupart de ces écrits utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord prospectif (TBP) présenté par Kaplan et Norton dans un article publié dans Harvard Business Review (1992) et développé dans un ouvrage sur le sujet (1996). Essentiellement, ces auteurs présentent le TBP comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence les initiatives des acteurs

capabilities to bridge the gap. However, the OPM3 distinguishes itself from the other models by its adaptability to organizational environments into which it is implemented, whatever the organization size, the field, the disciplines involved or the business objectives are. In the PMI-Montreal’s point of view, this new tool will support the strategic plan, as the orientation of the Montreal Chapter has been spread over the past few years to private and public organizations. The PMI-Montreal maintains

Différenciation Marché de niches 2. Les cinq stratégies de croissance Pour développer son activité, Ansoff distingue quatre des cinq stratégies possibles de croissance. La matrice de Ansoff a été publiée pour la première fois dans la fameuse « Harvard Business Review » en 1957, et a été un guide de référence pour plusieurs générations de spécialistes en stratégie et en marketing pour appuyer leurs réflexions sur la diversification (notamment dans un contexte de PME). L’outil, simple et concret, s’avère

de gestion et au contrôle de gestion. Nous centrerons notre analyse uniquement sur les deux derniers champs. Hopwood a poursuivi sa carrière à la Manchester Business School, à Oxford, à Henley, à la London Business School à la London School of Economics puis finalement, de nouveau à Oxford où il est en 2004, Peter Moores Dean de la Saïd Business School. L’intérêt de la carrière d’Hopwood est quelle reflète, non pas seulement la contribution à un champ disciplinaire, mais constitue en elle-même la création

la classe de ceux qui vivent dans l’incertitude, selon un ordre réglé par les exigences de la raison. Selon les termes de Cantillon lui-même, cité par Bull (Bull I. et Willard G., 1995 : 3) : le terme entrepreneur désigne « someone who exercises business judgment in the face of uncertainty ». L’entreprise était dès lors définie « comme une forme d’intervention économique produite par / productrice de – un ordre ou une classe d’entrepreneurs » (Vérin H., 1982 : 12). La reconnaissance du rôle prépondérant

13 Exploitation de l’infrastructure existante ..........................................................................13 Partie intégrante de la stratégie de business intelligence (BI) de l’entreprise ..............15 Conclusion ...................................................................................17 A Propos de Business Objects...................................................18 Annexe A ......................................................................................19