Harvard Business Review

un contexte d'incertitude. L'étude a permis d'étudier l'impact des caractéristiques des technologies et des marchés sur la poursuite d'une de quatre stratégies. REFERENCES Abel A., 1983, “Optimal Investment Under Uncertainty”, American Economic Review, 73, pp. 228-233 Ang J.S. et Lewellen W.G., " Risk Adjustment in Capital Investment Project Evaluation", Financial Management, 11(2), 1982, pp 5-14. Barone-Adesi G. et Whaley R.E., "Efficient Analytic Approximation of American Option Values", Journal

des services bancaires aux particuliers, Thèse de doctorat, UQAM, 2000 Berry, L.L. (1999), Discovering the Soul of Service: The nine drivers of sustainable business success. New York City, USA: The Free Press. Binks, M.R, & Ennew C.T (1996), “The Impact of Service Quality and Service Characteristics on Customer Retention: Small businesses and their banks in the UK”, British Journal of Management, Vol 7, 219-230 Campbell, A. (2003), “Creating Customer Knowledge Competence: Managing customer relationship

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« lean movement ». Nous avions déjà présenté ses travaux en résumant son livre le Manuel du Créateur de Start-up dans notre numéro 15 consacré au plan d’affaires. Depuis, son travail a été consacré : il a fait la couverture de la prestigieuse Harvard Business Review. Nous avons eu la chance de le rencontrer. Pouvez-vous résumer l’approche du développement axé sur le client, et dire pourquoi vous considérez que c’est le meilleur outil de gestion pour répondre aux besoins des nouvelles entreprises ? Le

véritables systèmes décisionnels d’information de gestion, à partir de platesformes analytiques ouvertes et partageables intégrant des modules de prévision et de simulation, interfacées avec des systèmes d’ERP (Enterprise Resources Planning) et de e-business. Un pilotage multicanal peut alors être mis en oeuvre. 2.3.2 Système d’évaluation et pilotage par la valeur Un pilotage bancaire multicanal s’articule autour de la création de valeur, à partir des fondamentaux mis en évidence par nos interlocuteurs

Professeur   à   l’Université   Paris-­‐dauphine.  www.management.free.fr       • «  Les  systèmes  de  mesure  de  la  performance  »  -­‐  Jean  Pierre  Rodier  ;  Harvard  Business   Review       • «  Contrôle   de   gestion  »   -­‐   Yves   de   Rongé   et   Karine   Cerrada,   IAG   –   Louvain   School   of   Management  ;  PEARSON  Education

pp.369-389 DESREUMAUX, A. : Stratégie, Dalloz, 1993 GERSICK, C. J. G. : Revolutionary change theories : a multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm, Academy of management Review, n° 16, 1991, pp. 1036 GREINER, L. E.: Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, July - August, 1972, repris dans TUSHMAN, M., O’REILLY, C., et NADLER, D. :“The Management of Organizations”, Harper & Row, 1989, pp. 123-133 KOENIG, G. Management stratégique, Paradoxes, interactions

Journal of Business Ethics, 92, p. 57-78. Barnett M.L. et Salomon R.M. (2006). “Beyond dichotomy: The curvilinear relationship between social responsibility and financial performance”, Strategic Management Journal, 27, p. 1101-1156. Baron D.P., Harjoto M. et Jo H. (2008). “The economics and politics of corporate social performance”, Working paper, Stanford graduate school of business Research paper 1993. Bénabou R. et Tirole J. (2006). “Incentives and prosocial behavior”, American Economic Review, 96,

Résumé du livre Date : Juillet 1998 UPR : Marchés et Innovation Auteur : Paul MILLIER Résumé du livre « Développer les marchés industriels » - Principes de segmentation - Dunod 1995 Introduction La segmentation marketing est une opération délicate qui consiste à découper le marché en groupes de clients homogènes du point de vue de leurs attentes et de leur comportement. C’est le cœur de la démarche marketing. Elle doit résoudre la quadrature du cercle au sens où elle doit rendre compte

contrôle de gestion; par exemple, les rapports comptables mensuels sortaient 15 à 20 jours ouvrables après la clôture, contre 10 jours maintenant, voire 3 ou 4; ainsi, le contrôleur de gestion a le temps de se transformer de “chiffreur” en analyste du business. Les développements récents du progiciel semblent aussi influer sur le niveau du contrôle stratégique via le nouveau système, dit de pilotage stratégique, soutenu par une architecture d’ERP. b. Une perspective contingente de la solution ERP