Différenciation compétitive

( But : connaître l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise ainsi que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente. Le BCG identifie deux facteurs pour décrire une activité : - Le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la concurrence - L’importance de l’avantage concurrentiel (en terme de coût, de contrôle d’une ressource rare, d’accès à un canal de distribution…) Taille de l’avantage concurrentiel

économies d’échelle et la différenciation des produits pour expliquer le développement des échanges intrabranches. 1. Le rôle des économies d’échelle Les économies d’échelle (ou rendements croissants) expriment une réduction du coût moyen du produit lorsque la quantité produite augmente. Les firmes les plus efficaces dans un type de production auront intérêt à se spécialiser, à accroître leur volume de production pour réduire leurs coûts. Elles se trouvent alors plus compétitives et peuvent exporter leur

peut retenir : – l’intensité de la concurrence qui à adopter une stratégie offensive de croissance pour augmenter ses parts de marché ou à essayer de limiter la pression concurrentielle par des stratégies de différenciation de ses produits par rapport à ceux des concurrents ; – la différenciation des produits : si elle est minime par rapport à ceux de la concurrence, le consommateur leur trouvera peu de qualités particulières auxquelles il puisse s’attacher. Il sera alors difficile à l’entreprise de

division du travail, avantages concurrentiels. ● Théories du commerce international : avantages absolus, avantages relatifs, dotation factorielle. ● Termes de l'échange et taux de couverture. ● Compétitivité prix et hors prix, innovations, différenciation des produits. ● Division internationale du processus productif : délocalisation, sous-traitance. ● IDE, fusions et acquisitions transnationales. ● Marché du travail : coût du travail, mobilité, flexibilité. ● L’emploi et ses structures : secteurs

à la firme d’acquérir l’information nécessaire pour identifier et comprendre les opportunités et les menaces de l’environnement Émergence de la notion d’IE: système de communication servant à la gestion des affaires Émergence du concept de « Compétitive intelligence »: selon M. PORTER le concept signifie un processus de collecte d’informations plus au moins accessibles Déterminants du pouvoir de négociation des fournisseurs: -Rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur , Présence

dans l’absolu ni dans le temps, mais toujours relativement aux « autres » – les pairs faisant à cet égard davantage figure de concurrents que d’homologues ou d’égaux. Le classement hiérarchique est ainsi l’acte par lequel on mesure leur grandeur compétitive, c’est-à-dire leur capacité à afficher le meilleur score – du moins à faire mieux que les autres – dans une compétition qui ne préexiste pas au palmarès puisqu’elle est paramétrée par les critères du classement lui-même. L’information qui procède

Transat suggère une stratégie d’envergure de produits. Le service d`hôtellerie offert par Transat est unique en son genre et se distingue grandement des services offerts par les autres voyagistes. De ce fait, Transat a adopté une stratégie de différenciation. Les voyagistes expéditifs et réceptifs offrent des forfaits à une clientèle internationale. En effet, Transat offre des forfaits au Canada, aux États-Unis, en France, au Mexique, à Cuba, en République dominicaine, en Allemagne, aux Pays-Bas,

2. La politique de prix 3. La politique de distribution 4. La politique de communication : masse communication ou masse média, hors média viii. Tableau force/faiblesse ix. Conclusion sur la compétitive de la marque i. Conclusion général sur la marque, ses forces, ses faiblesses, ces possibilités Fiche 1 : La Truffe Cendrée SWOT : Strenghs (force), Weaknesses (faibleses), Opportunities (opportunité), Threats (menaces) OT: analyse

disposent pas de la même dotation en facteurs pour assurer leur activité (hétérogénéité) et donc sont capables soit de valoriser des facteurs de production supérieurs (rentes ricardiennes) ou une position de marché avantageuse (monopole local, différenciation: rentes monopolistiques). Deuxièmement, il existe des ‘mécanismes isolants’21 qui empêchent les concurrents de reproduire la stratégie gagnante ou d’en éliminer les gains (limites ex-post). Troisièmement, les facteurs de production ne peuvent

l’ensemble du périmètre d’activité d’une entreprise. Elle gère le portefeuille d’activité stratégique d’une organisation.  Stratégie business (compétitive, générique, concurrentielle) : Renvoie au positionnement de chaque activité directement par rapport à la concurrence en fonction de différents facteurs donnant soit une stratégie de coût, soit de différenciation, ou soit hybride.  Mouvement stratégique : Décisions opérationnelles qui consistent à allouer des ressources aux différents domaines d’activité