Différenciation compétitive

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VRIO : [pic] • La chaine de valeur : La performance compétitive d’une entreprise repose sur sa globalité, sur l’ensemble des activités et leur interaction. L’instrument fondamental de cette analyse est la chaîne de valeur. Elle décompose l’entreprise en activités pertinentes au plan stratégique, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. La chaîne de valeur d’une entreprise permet et est conditionnée

la concurrence. Ensuite, remise en cause de la redistribution qui ne corrige pas correctement les inégalités de la répartition primaire et qui crée une mentalité d'assistés et crée des charges trop lourdes pour les entreprise qui ne sont plus compétitives. Le niveau important des dépenses sociales nécessite des prélèvements fiscaux trop importants qui découragent l'activité économique. Comme l'indique la courbe de Laffer "trop d'impôts tue l'impôt". Une série de déréglementations ont été mises

sur 2 points : * Les principales menaces et opportunités (SWOT-LCAG) * Les facteurs clés du succès Conclusion du diagnostic externe : les FCS Définition : * Les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être compétitive dans une activité donnée. L’entreprise doit s’efforcer de mieux maitriser les FCS que ses concurrents. * Les FCS sont objectifs et propres à une activité particulière. Ils ne sont pas immuables, certains se banalisent, d’autres évoluent.

faire face à ces évolutions prévisibles. L’entreprise fixe ensuite la position qu’elle souhaite avoir pour chaque facteur interne, elle définit les actions à mettre en place pour chaque facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée. Ces actions doivent être explicites et requiert l’élaboration de programmes d’action multifonctionnels. Après les étapes précédentes, l’entreprise peut alors établir le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille

définissent cette matrice : l’axe des abscisses donne une appréciation de l’attrait du secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilité des clients, contraintes juridiques, techniques fiscales…). L’axe des ordonnées,exprime la force compétitive de l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix, présence commerciale, image, R&D…) On place les différentes activités de l’entreprise sur l’espace ainsi constitué. La taille du cercle est proportionnelle au poids

produits plus haut de gamme. L’état du marché : on enregistre une forte croissance avec une hausse de 40% pour les ventes au niveau mondial au cours du deuxième trimestre 2007 comparativement au même trimestre de l’année précédente. 4. Préférences compétitives d’HP L’organisation de la société permet d’accroitre sa croissance et son potentiel par rapport à la concurrence. Premier point important : Sa faculté d’innovation, l’entreprise commercialise des produits à forte capacité créative. exemple :

cela amène l'entreprise à investir là où les coûts sont les plus bas, c'est-à -dire souvent à l'étranger. Soit fuir, en quelque sorte, la concurrence par les prix, ce qui amène l'entreprise à rechercher la différenciation des produits fabriqués. Dans les deux cas, la FTN cherche à être compétitive. La compétitivité, c'est la capacité à résister à la concurrence. Cette compétitivité se construit sur deux plans : la compétitivité-prix (les entreprises cherchent alors à agir sur leurs prix de manière

définit la GRH comme une fonction a part entière avec un outil reconnu intégrer au coté de la direction générale. Elle assure à la fois une fonction intégrée pour le personnel (dialogue social communication de la stratégie) et une fonction de différenciation (recrutement individualisé) Trois approches permettent d’aborder la GRH de manière plus ou moins systématique au fur et à mesure de cycle de vie du contrat de travail. La plus fréquemment rencontré réside dans : L’approche empirique de

directement et met en confrontation les territoires. Elles sont confrontées à deux exigences majeures : d’une part l’exigence de rentabilité de plus en plus pressante, d’autre part une concurrence par les prix de plus en plus intense. Ainsi pour être compétitives elles ont deux stratégies principales. L’une d’entre elles c’est d’affronter la concurrence par les prix, c’est ce qu’on appelle compétitivité-prix, et donc chercher à comprimer les coûts de production. Cela amène les entreprises à localiser leur