Diagnostique Stratégique Restaurant

124 chambres dont 33 suites, 18 signatures de très grand luxe, restaurants gastronomiquesBoutiques dans l’hôtel Immatérielles Restaurant 1 étoile Michelin Hôtel 5 étoiles- palace Site internetForte concurrence, d’autant plus avec la situation géographique, dans la capitale de la France. Financières Chiffre d’affaires : 2018 : 4 398 700,00 €2020 : 1 710 000, 00€ Compétence distincitives:Savoir- faire :Savoir-être Savoir :Diagnostique externe OpportunitésMenacesMacro – environnement :· Politique ·

objectifs :  L’objectif principal est de nous donner les bases théoriques, conceptuelles et pratiques, de nous donner les bases du raisonnement stratégique en étudiant les principaux outils, les principales méthodes qui sont à la disposition des entreprises. o Il ya aussi un sous objectif : c’est de mettre l’accent sur l’aspect du diagnostic stratégique.  B) 4 principes de bases  La relation entre la théorie et la pratique c'est à dire qu’il ya une complémentarité entre les modèles théoriques

l’implantation de notre restaurant. Puis, on va approfondir une étude du marketing mix : produit, prix, place et promotion. Pour enfin interpréter les résultats d’un questionnaire qu’on a mis à la disposition d’un échantillon afin de nous permettre de pouvoir conclure sur la profitabilité de la réalisation de ce restaurant bi ou non. Présentation : Nouveau concept, installé au Maroc … Pour un retour à la nature tout en dégustant une cuisine saine et peu calorique, Ce Restaurant va surfer sur la vague

BTS Commerce International Sous épreuve E41 ANALYSE DIAGNOSTIQUE DES MARCHES ETRANGERS CCF – SITUATION 1 : ETUDE D’UN MARCHE INDIANA CAFE EN ESPAGNE Date de l’épreuve : 14 décembre 2010 [pic] SOMMAIRE I) CONTEXTE DE L’ETUDE…………………………………………page 3 1/ Cadre stratégique auquel l’étude se rattache……………………..page 3 2/ Présentation de l’entreprise…………………………………………page 3 II) METHODOLOGIE…………………………………………………...page 4 1/ Présentation

L'analyse diagnostique Considérant que 1 homme sur 10 et 2% des femmes présentent un risque chronique alors que 3 hommes sur 10 et 10% des femmes présentent un risque ponctuel Considérant que la consommation à risque touche surtout les hommes de 25 à 64 ans Considérant que chez les femmes le risque est patent pour les cadres, l'alccolisation excessive peut donc être liée à leur milieu professionnel Considérant que le risque est plus souvent ponctuel que chronique lorsque les contacts sociaux

Contrôle et réduction des frais généraux par rapport à la croissance de la société Maitrise des processus budgétaires et comptables Gérer la comptabilité générale et analytique Pilotage de l’activité en respectant les orientations stratégiques (réalisation des diagnostique, de plans d’actions, de tableaux de suivi des objectifs et de reporting) Organisation des taches (répartition, quantification, et gestion des polyvalences) Budget, Cash Management, relation avec les banques Gérer le recouvrement

Le tableau de bord de pilotage Historiquement les tableaux de bords on évolués de manière suivante : * Le tableau de gestion  * Le tableau prospectif * Le tableau de bord stratégique/ de performance 1. Le tableau de bord de gestion Cas : Cessionnaire Hoiro Nous somme dans une activité économique de cession, c’est un marché en pleine croissance néanmoins la société n’a pas su adapté une bonne stratégie. C’est pourquoi l’entreprise doit déterminer une nouvelle stratégie :

2. Fiche technique 3. Organigramme L’environnement de l’entreprise 1. Les principaux fournisseurs 2. Les principaux services/produits 3. Les principaux concurrents Diagnostique 1. Interne 2. Externe II. partie pratique : enjeux de l’ajout de la réservation et vente en ligne problématique Analyse du diagnostique Etude de l’existant Les impératifs du changement Etude de faisabilité Mise en place, et commencement Effet et conclusion Avant propos

AUDIT MARKETING : CAS FUTUROSCOPE I) Diagnostique externe : 1) Tendance à long terme : Nous avons utilisé la méthode de PESTEL : FACTEURS | OPPORTUNITES | MENACES | ECONOMIQUE | - Association avec de nouveaux partenaires- Offre promotionnelle attirent les clients (prix attractifs) | - Arrivée de nouveaux concurrents (les clients ne sont plus fidèles à un type de destination)- Forte concurrence de parcs de loisirs européens- Les consommateurs veulent plus de qualité et de diversité

 Introduction Partie I : Chapitre I  : Diagnostique stratégique externe. §1/ l’enseigne Marjane. Marjane est l’enseigne commerciale de Cofarma, holding en charge du développement des hypermarchés du groupe ONA, aujourd’hui à la tête de sept hypermarchés. Hypermarché à Rabat Bouragreg (1990). Hypermarché à Casablanca - Californie (1993). Hypermarché à Casablanca Twin Centre (1998). Devenu ACIMA Hypermarché à Marrakech Ménara (1999). Hypermarché à Casablanca Ain Sbaâ (2000) et un deuxième