Diagnostic Stratégique Sncf

4. Désigner au sein des administrations centrales un responsable de haut niveau comme interlocuteur privilégié de l’établissement public. 5. Contractualiser les rapports entre la tutelle et les établissements à partir d’une réflexion stratégique sur les missions prioritaires et d’engagements pluriannuels sur les moyens. 6. Eviter le recours des établissements publics aux services déconcentrés de l’Etat pour l’exercice de leurs activités sur le territoire. A défaut, imposer la conclusion

procédures d’une organisation8 ». Cette définition explicite l’audit en général qu’il soit donc interne ou externe qui n’est d’autre que l’audit comptable et financier9. L. Collins, V. Gérard, Audit et contrôle interne Aspects financiers et stratégiques, Paris, Ed. DALLOZ, 1992, P. 22 9 8 S. Pierre, Mémento d’audit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 52 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam Audit Et Contrôle De Gestion – Promo 6 15 Mémoire de Fin d’Études, ENA de Rabat, CFGA.

procédures d’une organisation8 ». Cette définition explicite l’audit en général qu’il soit donc interne ou externe qui n’est d’autre que l’audit comptable et financier9. 8 L. Collins, V. Gérard, Audit et contrôle interne Aspects financiers et stratégiques, Paris, Ed. DALLOZ, 1992, P. 22 9 S. Pierre, Mémento d’audit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 52 Mémoire de Fin d’Études, ENA de Rabat, CFGA. Audit Et Contrôle De Gestion – Promo 6 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam 16 S’agissant de

qualité 35 PARTIE 2  La RATP face aux mutations de son environnement 40 1. RATP : UN ENVIRONNEMENT QUI EVOLUE 40 1.1. Le contexte européen 41 1.2. Le STIF 43 2. CONDUITE DU CHANGEMENT DE LA RATP 45 3. LES NOUVELLES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA RATP 48 PARTIE 3  La Qualité à la RATP 50 1. QUELQUES REPERES SUR L’HISTOIRE DE LA QUALITE A LA RATP 50 2. INTERET DE LA QUALITE POUR LA RATP 52 3. POLITIQUE QUALITE DE LA RATP 54 4. DEPLOIEMENT DE LA POLITIQUE QUALITE 54

standardisation des procédures, coord° du W basée là-dessus. Struc bureaucratique. De +, division horizontale et verticale forte (bcp de niv hiérarchique + parcellisation des tâches). Central° des décisions, du pvoir. Le resp RH est technicien + qu’acteur stratégique. - Envt instable : concurrence, évol° techno forte, str CT ou MT. Struc moins formalisée (mode de management organique). Rche de flexibilité, adaptat° p/r à cet envt changeant. Coord° du W passe par l’ajustement mutuel. Standardisation des résultats

........4 2 )La communication interne de l'entreprise.......................................................................4 3) La nouvelle gamme de parfum Opale.............................................................................5 B ) Diagnostic.................................................................................................................................8 C ) Problème à résoudre...........................................................................................

2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne

ailleurs il est proposé de tirer un meilleur parti des stages en créant les conditions pour que les fonctionnaires-élèves puissent, lors de leur stage, prendre conscience des difficultés concrètes de la GRH. Il leur serait demandé d'effectuer un diagnostic du service en matière de GRH et de consacrer une partie de leur rapport de stage à une analyse de ces questions. Ce travail devrait évidemment être préparé (enseignements adaptés avant le départ en stage), accompagné (points d'étape réguliers avec

...................................................................................................... 5 I – Le mécénat, un élément du langage de l’entreprise ........................................... 7 1. Le mécénat, dimension éthique ou stratégique ? ...........................................................7 2. Le mécénat, en lien avec le développement durable .................................................... 10 3. Le mécénat, un nouvel art de communiquer ............................

ainsi qu’à François Bourse et Philippe Durance pour avoir su l’entretenir. Merci enfin à Anne Marchais-Roubelat pour son accompagnement et ses judicieux conseils. Stéphanie di MATTIA, Ingénieur d’études, Consultante en Prospective et Marketing Stratégiques – sdimattia888@gmail.com Page 2 Sommaire Résumé de l’étude .......................................................................................................5 Introduction ..........................................................