Diagnostic Strategique Saint Gobain

2 INTRODUCTION 3 Partie 1 : Le contexte de l’opération et son intérêt stratégique pour LVMH 5 Chapitre 1 : Présentation des parties en présence 5 Section 1- Le luxe : un secteur en ébullition 5 Section 2- Hermès, un savoir-faire artisanal pour une renommée internationale 7 Section 3- LVMH, leader mondial du luxe dont l’empire s’est construit au rythme de ses acquisitions 14 Chapitre 2 : L’intérêt stratégique du rapprochement des deux groupes pour LVMH 18 Section 1 : LVMH reste seulement

2 Document de référence 2009 - VALEO PAGE 9 2 Activité Historique 2.A. Historique Les origines du Groupe remontent à la création, en 1923, de la Société Anonyme Française du Ferodo (la « Société ») installée dans des ateliers à Saint-Ouen, près de Paris. La Société distribue puis produit des garnitures de freins et d’embrayages sous licence Ferodo. En 1932, les actions de la Société sont admises à la cotation des agents de change à la Bourse de Paris. Au cours des années 1960 et

Économie Gestion. En classe de Première STMG, l’enseignement du Management des organisations vise à faire découvrir, à partir de l’observation et de l’analyse du fonctionnement réel des organisations, les notions fondamentales du management stratégique qui permettent à une organisation d’assurer sa pérennité et son développement. Cet ouvrage a été conçu dans le double objectif : • d’apporter les notions essentielles nécessaires à la compréhension du fonctionnement des organisations ; • de

brique creuse, la tuile, ne cesse de reprendre des parts de marché en France (+15% sur les 5 dernières années). C’est dans ce domaine que les regroupements sont les plus spectaculaires et trois multinationales détiennent 80% du marché des tuiles : SAINT GOBAIN, LAFARGE , WIENERBERGER. La production de tuiles en France est plus importante que celle de la brique creuse depuis 1995. Elle est passée de 2,386 millions de tonnes en 1997 à plus de 3 millions de tonnes en 2001. C’est le plus gros producteur

les observations, l’étude des échecs et des succès, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en général, les résultats des expérimentations faites ici et là. Observons que cette attitude est nécessaire pour construire un plan stratégique (à long ou moyen terme). On s’appliquera donc à examiner de façon critique, les faits actuels, les tendances observées, les expériences et les prévisions le plus souvent formulées. Des mots nouveaux sont apparus récemment s’appliquant à des connaissances

Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF & GDF Entreprise et Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme FVA Management IBM IDRH IdVectoR* Lafarge PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Royal Canin Saint-Gobain SNCF Socomine* THALES TotalFinaElf Usinor *pour le séminaire Ressources Technologiques et Innovation **pour le séminaire Vie des Affaires ***pour le séminaire Entrepreneurs, Villes et Territoires (liste au 1er mars 2002) LES CENTRES D’APPELS

consultants de produire des missions de conseil pour améliorer leur fonctionnement et aux universitaires de chercher à mieux comprendre les enjeux sous-jacents. A titre d’exemple, un outil comme le contrôle budgétaire a mis 40 ans à s’imposer chez Saint-Gobain et 30 ans à devenir un outil normal des pratiques de Pechiney. Les pratiques managériales de la RSE sont imparfaites mais faut-il s’en étonner après seulement 10 à 15 ans d’existence dans les entreprises les plus avancées… ? Ces remarques ne sont

Etablissement : ISTA AZROU Formateur : RAFIK Youssef 1 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT 2 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT Introduction Énoncé L'internationalisation constitue un choix stratégique pour l'entreprise. Ce choix ne peut résulter que d'une analyse de ses conditions de réussite. Celles-ci dépendent des capacités intrinsèques de l'entreprise et de ses compétences distinctives sur les marchés visés. Le diagnostic export a donc une double vocation: Déterminer la capacité de l'entreprise

différentes menaces externes qui pourraient peser sur l’entreprise, et, conjointement, déterminer quelles seront les forces de celle-ci par rapport à nos concurrents directs et indirects. C’est pourquoi nous avons choisis d’utiliser l’outil d’analyse stratégique PESTEL, permettant d’aborder cette analyse via les 5 facteurs que sont les facteurs : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Le facteur Politique Accessibilité externe facile. C’est un important critère

racines d’Essilor, deux sociétés innovantes Les années 1970 à 1990 : l’internationalisation Essilor s’affirme comme le leader mondial de l’optique ophtalmique Les années 2000 marquent la véritable mondialisation entre hautes technologies et alliances stratégiques 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 4 L’INDUSTRIE DE L’OPTIQUE OPHTALMIQUE 6 6 6 6 7 8 1.2.4 Les chimistes et verriers Les fabricants de verres Les laboratoires de prescription et centres de taillage-montage Les détaillants et les