Diagnostic Strategique Saint Gobain

partie théorique, un projet-stage en entreprise, d’une durée de 20 semaines, doit être réalisé en accord avec la direction du programme. Le projet stage a pour objectif de réaliser une étude pratique qui privilégie les aspects opérationnels et stratégiques. La finalité de cette étude est de prouver que le stagiaire a la capacité, la connaissance et la faculté de manager un projet. Ce projet-stage, réalisé dans une entreprise, est effectué sous le direction d’un enseignant du Mastère. Il fera l’objet

est une Multinationale, créé en 1915. Son siège social principal est Copenhague. Concernant le marché français il se situe à Paris. Après plusieurs années d'exploitation commerciale, la première unité de production est fabriqué en France en 1962 à Saint Crépin bouvillier ( Oise). Hempel possède les normes RAQ2 ( acquis en 1986) et ISO 9001 ( acquis en 1994) L’entreprise HEMPEL possède 56 agences disperser un peu partout dans le monde, 8 se situe sur le territoire national éparpiller dans plusieurs

d’entreprise, deux filiales mises en place (Véolia Eau Solutions et Technologies et la Sade) -                     La mission a donc une propriété citoyenne avec la distribution d’eau potable à grande échelle et commerciale puisque c’est un secteur stratégique extrêmement rentable.                  Véolia Propreté (services de propretés et de logistiques, traitements des déchets et possibilité de les transformer en énergie => Synergie avec Véolia Energie): -                     Le marché est en pleine

les problèmes qu’elle posait il y a encore dix ans. Enfin, nous verrons dans la dernière partie si les grands groupes français sont profitables ou non en Chine et si le niveau de l’investissement français en Chine est à la hauteur de l’intérêt stratégique que représente la Chine. Nous remercions Dominique Dron et Jacques Puéchal qui nous ont guidé durant cette étude ainsi que tous les interlocuteurs qui ont bien voulu nous accorder leurs précieux témoignages. Pourquoi la Chine doit-elle

ORIGINALITÉ ET ATOUTS LA RÉPONSE A 3 BESOINS DÉCISIFS : L’ANALYSE DÉTAILLÉE DU RÉSEAU La connaissance fine du réseau dans son activité, ses structures et son organisation au plan national, ses enjeux régionaux et départementaux Ses axes stratégiques d’évolution en termes de produits et de clientèle d’ici à 2009 Pour vous permettre de définir la stratégie de distribution la mieux adaptée à la réalité du réseau et à ses évolutions d’ici à 2009 LA MESURE DES POTENTIALITÉS DE DÉBOUCHÉS POUR

d’entreprise, deux filiales mises en place (Véolia Eau Solutions et Technologies et la Sade) - La mission a donc une propriété citoyenne avec la distribution d’eau potable à grande échelle et commerciale puisque c’est un secteur stratégique extrêmement rentable.  Véolia Propreté (services de propretés et de logistiques, traitements des déchets et possibilité de les transformer en énergie => Synergie avec Véolia Energie): - Le marché est en pleine

Les Tableaux de Bord Stratégiques Master 2 GSRH Gérald Naro Professeur ISEM - Université Montpellier I Les tableaux de bord stratégiques 1. Les balanced scorecards (BSC) 2. Études de cas 3. Apports, limites, questions… 4. Les modèles scandinaves 5. Les Sustainability Balanced Scorecard 1. Le modèle de kaplan et Norton : les balanced scorecards 1.1. Définitions et fondements 1.2. Le modèle 1.1. Définitions et fondements Les fondements du modèle À l’origine : Robert Kaplan, Professeur

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Pérenniser la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fédérer l’équipe de direction autour d’une vision claire et partagée . . . . . . . . . . Refondre les processus de décision stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 41 II. La croissance organique : une approche académique . . . . . . . . 43 par Éléonore Mounoud, École Centrale Paris La croissance organique : une approche académique . . . . 45

culture spécifique, élaborée au long de son histoire. Toute entreprise est une affaire de société puisqu’elle est marquée par la culture nationale. La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le système de récompense

Présentation de l’entreprise 3 II. Le diagnostic stratégique 5 1. L’analyse externe : 5 a. Macro environnement : 5 b. Micro environnement : 6 c. Schéma de Porter : 7 2. L’analyse interne 8 3. L’analyse concurrentielle 9 III. Analyse de la stratégie 10 1. Stratégie corporate : 10 2. Business Stratégie : Stratégies de développement et DAS 14 a. Positionnement autour de quatre pôles d’activité : les domaines d’activités stratégiques. 14 b. Stratégie de développement