Diagnostic Strategique Saint Gobain

marché Russe https://www.mawarid.ma/document-1651.html Construction d’une carte stratégique pour la société Fantasia https://www.mawarid.ma/document-1169.html Contrôle interne des pièces comptables des gares et des trains chez l’ONCF https://www.mawarid.ma/document-1791.html Décision d’investissement dans un avenir incertain : Cas de la société Sapiama https://www.mawarid.ma/document-1483.html Diagnostic de la filière fruits et légumes de la région Souss Massa https://www.mawarid

d’expliquer cette tendance : • Eau et assainissement : une forte présence à l’international Les exportations dans le secteur des équipements pour le traitement de l’eau se sont élevées à 750 millions d’euros en 2010. A côté de grands groupes comme Saint-Gobain PAM, un ensemble de PME-PMI spécialisées particulièrement performantes sont bien positionnées sur les marchés français et à l’export. Au-delà des équipements, les services représentent une part considérable de l’activité. • Énergies renouvelables

installations de traitement physique, chimique ou biologique et de composants tels que vannes, robinets, pompes, bouches, fontaines, etc... ; - des entreprises spécialisées dans le domaine du captage et forage, de la fabrication de canalisations (Saint Gobain PAM, Bona Sabla, ...), des sociétés de génie civil pour les travaux et les poses de canalisations ; - des sociétés de services pour gérer, exploiter et maintenir ces installations (des grands groupes -Véolia Eau, la Lyonnaise des Eaux et la

ensemble de sociétés liées par des participations financières dans lequel on distingue : La société-mère : elle n’est contrôlée par aucune société, et se situe, par conséquent, au sommet de l’édifice. C’est en son sein que sont prises les décisions stratégiques d’ordre supérieur. Lorsqu’elle n’existe que pour exercer ce pouvoir financier en abandonnant toutes les autres fonctions (production, commercialisation etc.) à ses filiales, elle devient un holding ; Les filiales : ce sont des sociétés dont le

cette section, on va présenter le champ des stratégies bancaires ainsi que les options stratégiques possibles pour les banques. Le champ des stratégies bancaires : Les stratégies bancaires doivent obligatoirement s'inscrire dans un champ dont les contours sont clairement définis de manière à pouvoir préciser les limites de l'activité et éviter les dispersions. Les principales variables définissant le champ stratégique d'une banque sont : les produits, les clients, la technologie et la zone géographique

démarche stratégique ? .......................................................................................................................................8 1. Comment décrire les caractéristiques des décisions stratégiques et définir la stratégie ? .........................................................8 Les décisions stratégiques et la définition de la stratégie et du management stratégique ........................................................8 Les deux niveaux de management : stratégique et

communicante  Une société centrée sur les valeurs de communication La multiplication des axes de la communication d’entreprise Vers la communication globale   La communication d’entreprise une mode récente           Saint Gobain : 1970 L’OREAL : 1974 Rhône Poulenc : 1977 ELF : 1979 Paribas :1980 Bull, Shell : 1982 BNP : 1984 Air France, Ricard : 1985 Crédit Agricole, Usinor, Sacilor : 1986 GAN, Renault : 1987 Une Communication volontaire  Construction de l’image

15 Le diagnostic stratégique : environnement et analyse concurrentielle 16 Le diagnostic stratégique : analyse technologique 17 Le diagnostic interne © Nathan – La photocopie non autorisée est un délit. Référentiel 115 123 129 141 149 155 167 179 4.4 La mise en œuvre et le contrôle des stratégies 189 197 5. L'entreprise, la société et l'éthique 4.3 Les choix stratégiques 3.2 L'organisation des activités 4.1 La stratégie 4.2 Le diagnostic stratégique 18 Les orientations stratégiques 19 Stratégies

sectoriel : • géographique, car la mondialisation des échanges étend le territoire d’investigation (localisation des fournisseurs) d’un grand nombre de cadres des achats ; • fonctionnel, car les achats interagissent désormais directement avec les choix stratégiques de l’entreprise sur son métier (externalisation), et obligent les acheteurs à mettre en place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs ; • sectoriel, car les cadres de la fonction achats, concentrés il y a quelques années sur certains

une compétence reconnue dans des domaines scientifiques, littéraires, juridiques, hôteliers, artistiques, sportifs ou médicaux. Cette double compétence est particulièrement appréciée dans les entreprises recherchant des cadres ayant une vision stratégique et une connaissance dans leur cœur de métier. PUBLIC CONCERNÉ CALENDRIER • 2 sessions : octobre et janvier PROGRAMMES M2 ACCESSIBLES Dispenser une formation fondamentale en gestion des entreprises. Le programme vise, d'une part, l'acquisition