Diagnostic Stratégique Schlumberger

cours de l’action qui a baissé de 35% et une perte d’exploitation de 7 millions d’euros en 2001. Gemplus est-elle en mesure de maintenir son leadership pour les années à venir ? Pour répondre à cette question nous allons donc effectuer le diagnostic stratégique de cette entreprise. Analyse externe (PEST, Offre et demande) Offre : * Cartes à puce déclinées en cartes à mémoire et cartes à microprocesseur Demande : * Demande croissante des marchés mondiaux (estimation d’une croissance

| | |Mission : Accompagnement à la mise en œuvre du Programme d’Action 2010 de l’AMDI | | |Diagnostic des Conception du dispositif de suivi du Programme d’actions 2010 de l’AMDI | | |Pilotage et suivi de la mise en œuvre du Programme d’actions 2010

industriel de l’Empire du Soleil Levant dans la seconde moitié du XXème siècle, avait déjà mis sur pied au XIXè siècle un outil comparable dans l’environnement concurrentiel du commerce de cette époque : « La révolution industrielle accentue la valeur stratégique de l'information économique. L'Angleterre victorienne fait du Colonial Office ou de l'India Office de véritables logistiques de recueil et de diffusion de l'information économique, politique et industrielle. La Couronne n'hésite pas à faire appel

une dimension stratégique au sein du marché des technologies de l’information dans son ensemble. Selon Business Intelligence Group, plus d’un Euro sur 4 dépensés en 2004 par les clients sera consacré aux prestations d’Outsourcing qui domineront alors, le marché français des services informatiques. Si le développement du marché de l’Outsourcing est une opportunité à saisir, c’est aussi et sans nul doute, une menace pour tous ceux qui feront l’économie d’une réflexion stratégique approfondie sur

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique Dossier 9 Cas Orange/Canal + La notion de stratégie et la démarche stratégique Deux visions différentes de la télévision L’un a pour métier principal de vendre du téléphone et de l’Internet, l’autre de la télévision. Tous les deux ont en commun de savoir vendre des abonnements. Mais si, pour Orange, le petit écran n’est officiellement qu’un élément de différenciation d’avec ses concurrents, il s’agit pour Canal+ de son coeur de métier. Cela

Prospective ‫ا‬ Ministère de l'Industrie et de la Promotion des Investissements Efficacité Compétitivité Croissance ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ر ا‬ ‫ا‬ Ministère de l’Industrie, de la PME et de la Promotion de l’Investissement Direction Générale de la Veille Stratégique, des Etudes Economiques et des Statistiques Catalogue des Bureaux d’Etudes et de Consulting IndustrieIndustrie-Management SÉRIE GUIDES – ANNUAIRES – CATALOGUES Catalogue des Bureaux d’Etudes et de Conseil http://www.mipmepi.gov.dz Document de

JOURDAN (La Française des Jeux) Yves LAFARGUE (SDV-Bolloré) Jean-Claude LANDRE (Cencep) Eric LAURENT (SDV) Pierre-Yves LE BIHAN (CIGREF) Bernard LE PAPE (Banque de France) Serge LEQUINT (Michelin) Claude LORENZINI (Société Générale) Philippe MARTIN (Schlumberger) Jean-Pierre MENARD (Société Générale) Joël MONTANE (EDF/GDF) Jean-Pierre MOUFLE (Paribas) Jacques MOUGENOT (Axa) Michel NEROT (Crédit Foncier) Eric PARIZE (Cie Générale des Eaux) François PIGNAULT (PSA) Pierre POINSIGNON (EDF/GDF) François POUJOIS

3-Les moyens II- Du côté de la pratique A- Mettre en place une stratégie 1- Déterminer des objectifs 2- Décisions stratégiques B- Quelques cas d’entreprises 1- EDF 2- CEA 3- Autres cas III- Les freins et les blocages liés a la gestion des connaissances A- D’ordre structurel ou stratégique 1- Confidentialité et sécurité des informations 2- Complexité de le formalisation des connaissances B- D’ordre managérial, collectif

contrats, le jeune partenariat stratégique engagé par la France avec ce pays d'Asie centrale dont les matières premières suscitent beaucoup de convoitise. Depuis quelques années, la forte croissance affichée depuis près de dix ans par cette ex-république soviétique riche en pétrole, gaz et minerais est un sujet de grand intérêt pour les entreprises françaises. Mais sans soutien politique, les patrons français ont jusque-là dû se contenter de très peu de contrats stratégiques. 15 ans après la visite

Les Tableaux de Bord Stratégiques Master 2 GSRH Gérald Naro Professeur ISEM - Université Montpellier I Les tableaux de bord stratégiques 1. Les balanced scorecards (BSC) 2. Études de cas 3. Apports, limites, questions… 4. Les modèles scandinaves 5. Les Sustainability Balanced Scorecard 1. Le modèle de kaplan et Norton : les balanced scorecards 1.1. Définitions et fondements 1.2. Le modèle 1.1. Définitions et fondements Les fondements du modèle À l’origine : Robert Kaplan, Professeur