Diagnostic Strategique Credit Mutuel

15 Le diagnostic stratégique : environnement et analyse concurrentielle 16 Le diagnostic stratégique : analyse technologique 17 Le diagnostic interne © Nathan – La photocopie non autorisée est un délit. Référentiel 115 123 129 141 149 155 167 179 4.4 La mise en œuvre et le contrôle des stratégies 189 197 5. L'entreprise, la société et l'éthique 4.3 Les choix stratégiques 3.2 L'organisation des activités 4.1 La stratégie 4.2 Le diagnostic stratégique 18 Les orientations stratégiques 19 Stratégies

consensus ou de conflits II. 2. L’entreprise est une cellule sociale• La prise de décision est un acte essentiel dans l’entreprise; elle lui permet de s’adapter au mieux à son environnement • Elle concerne aussi bien les dirigeants (décisions stratégiques) que les cadres, les techniciens, les vendeurs, les secrétaires…(décision opérationnelles.) II. 3. L’entreprise est un centre de décision Un centre de décision Définit les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre Fixe des objectifs• ERH:

generally, should offer services that meet other needs, such as savings, loans for investment and insurance. For this reason, AGROFINE has associated with the network CERISE (Comité d'Echange, de Recherche et d'Information sur les Systèmes d'Epargne Crédit), to monitor innovations and partnership building among fair trade producer organizations, in view of improving financial service access. The partnership has two main objectives. The first is to share with fair trade organizations the experiences

par parcours CM Nbre groupes TD Nbre groupes Nom A9PIU01 UEF Fondamentaux Prono 18 Riand Normalisation et certification A9PIE01 Environnement du projet innovant Présentation des projets Atlanpole Modèles d'innovation et entrepreneuriat Analyse stratégique du projet A9PIE03 Marketing de l’innovation A9PIE04 Analyse financière et plan d'affaires A9PIE05 A9PIE06 Organisation et instrumentation du management de projet 21 Chene German Becker A9PIE07 Anglais des affaires 12 3 Ferrand-Tomei Sociologie de

élevées des stocks. Les dettes ayant un degré d’exigibilité plus court que celui de la liquidité des créances et stocks, un besoin de financement ressort systématiquement de l’équation. En effet, le stage au sein de la CGI conduit à un enrichissement mutuel, il permet par le moyen d’une insertion temporaire et contrôlée d’acquérir une expérience professionnelle. C’est une occasion de découvrir la vie en entreprise et donc le milieu professionnel, de mettre en pratique ses connaissances théoriques, l’esprit

À L’attention de Mr BOUCHET Sommaire Introduction 3 I) Contexte 4 II) Swot 4 A) Analyse externe 4 1. Diagnostic des facteurs clés de succès 4 B) Analyse interne 5 1. Renault 5 2. Nissan 5 III) Problématique 7 IV) Options et choix stratégique 8 A) Déroulement du rapprochement Renault Nissan 8 1. Objectifs et intérêts du rapprochement 8 2. L’alliance dans les faits 9 V) Analyse des moyens

fusions-acquisitions ............................................................ 22 2.2- Les motivations des opérations de F&A ........................................................ 30 Chapitre II : Diagnostic général de l’entreprise cible.............................................39 Section 1 : Le diagnostic stratégique ………………………………………………...…………………….40 1.1- Méthode des cinq forces de Porter .................................................................40 1.2- La méthode PEST...........................

parfaite. Cependant les limites de ce modèle sont apparues assez rapidement : la description des interactions stratégiques entre agents y est en effet très pauvre ; les agents n’agissent que par l’intermédiaire des prix sur lesquels ils n’ont aucune influence (on dit qu’ils sont « price taker »). Or il existe des situations impliquant nécessairement la prise en compte des interactions stratégiques entre agents. C’est le cas des situations d’information asymétrique : une situation dans laquelle un individu

firmes sont confrontées, les imbriquent dans un système économique globalisé les incitant à modifier leurs structures de capital, leurs comportements stratégiques, leur 6 Introduction Générale structure organisationnelle et leur division de travail. Elles ont donc tendance à plus se multinationaliser pour différents objectifs stratégiques tels que d’accès aux ressources, la création de nouveaux débouchés, la réduction des coûts, le partage des risques sur différents pays pour réduire

.................................................................................. 7  2.  L’analyse interne ............................................................................................................................. 12  3.  Le diagnostic ................................................................................................................................... 15  Chapitre 2 –  Rôle du conseiller clientèle.................................................................