Diagnostic Stratégique De Arkema

Partie1 : Les groupes stratégiques « Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrences. » Stratégique Dans cette première partie, Il sera question de déterminer les groupes stratégiques de l’industrie de la chimie et de les analyser afin d’apprivoiser d’une part la dynamique concurrentielle et d’autre part d’identifier

STRATEGIE D’ENTREPRISE LES CHOIX STRATEGIQUES ET LES PISTES DE DEPLOIEMENT [pic] [pic] SOMMAIRE INTRODUCTION I. Croissance par l’innovation A. Arkema et l’innovation B. Choix stratégiques a) Stratégie de différenciation b) Stratégie de développement de produit c) Stratégie de croissance contractuelle C. Piste de déploiement a) L’incubateur b) Partenariats c) Nouveaux produits et Nouveaux procédés. II. Compétitivité

Sollac Mardyck DK6 Grande Synthe EFR Gravelines ADF Alsace CTRA LUBRIZOL ADF Normandie SHELL Petit Couronne SOLLAC Lorraine PEC - RHIN DSM KRONENBOURG UGINE & ALZ Gueugnon SYRAL CIBA DUPONT DENEMOURS ADF Rhône Alpes CTRA ARKEMA Pierre Bénite ARKEMA ST Fons ARKEMA Balan ADF Midi Pyrénées CTRA AIRBUS FREESCALE SIEGE BSN BEZIERS -3- Les approches ADF Contrat de maintenance générale à obligation de résultats L’approche COFATHEC ADF Attentes Clients Approche budgétaire globale/forfaitaire

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014 incluant le rapport financier annuel ARKEMA EN 2014 2 1 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES RFA 4.1 ACTIVITÉS ET FACTEURS DE RISQUES 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 13 Un acteur mondial de la chimie de spécialités et des matériaux avancés Présentation des pôles d’activités du Groupe RFA Investissements RFA Stratégie R&D et innovation RFA Contrats importants RFA Stratégie d’excellence opérationnelle Facteurs de risques RFA 14 21 31 33 39 42 44 RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

recherches et entreprises de pays tiers. Les secteurs stratégiques pour des collaborations franco-brésiliennes renforcés sont Aéronautique, TIC, Chimie, Automobile, Energies renouvelables, Environnement, Biotechnologies et Nanotechnologies. Exemples : LYON BIOPÔLE : Il est une entreprise sur le domaine de la biotechnique qui a pour but d'appréhender les maladies infectieuses humaines et animales de façon globale, du diagnostic et de la prévention jusqu'au traitement, en intégrant les

l’utilisation de machines dangereuses qui ont provoqué quelques accidents entraînant l’arrêt de plusieurs salariés pendant plusieurs mois. 1.9 / Les projets. 1.10/ Gestion et management. ▪ Management stratégique : Les décisions stratégiques, associées aux orientations de l’entreprise sur le long terme, sont prises par Michel DEGUILLAME et Thierry MODICA, les directeurs de la société. Cependant, avant la prise de décision, les responsables réunissent l’ensemble des membres

Session Juin 2012 Comment les choix stratégiques influent sur la mise en place d’une stratégie orientée vers le développement durable ? Examen de la Fédération Européenne des Ecoles. Master Management stratégiques des entreprises. Iec Pau Sommaire : Introduction : Activité et Historique, métiers, chiffres clés. I) Analyse stratégique et managériale. 1. Analyse Interne et externe a- Analyse de Porter…………………………………………………………………………………………..7 b- Analyse Pestel ………………………………………………………………………………………………

prochaines années. Ainsi, 68% des directeurs achats pensent que les risques financiers (volatilités des cours de change ou des matières premières, etc.) sont susceptibles d’augmenter d’ici à 2014. De même, ils sont 54% à penser que les risques d’ordre stratégique (changement dans les positions concurrentielles, consolidation d’un marché fournisseurs, émergence de nouveaux acteurs, etc.) vont s’accroître. Enfin, un peu moins de la moitié (48%) redoutent une hausse des risques dits opérationnels (défaillances

Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ............................................................................ 39 Chapitre 7. Le diagnostic externe ...................

l’Université doit avant tout produire des connaissances, sur lesquelles peuvent s’appuyer les réalisations de la société. Elle est aussi la mieux placée pour anticiper les connaissances futures et donner les orientations qui guideront nos choix stratégiques. La genèse de ces connaissances repose sur l’activité de recherche qu’il convient d’organiser sous de nouvelles formes, combinant recherche fondamentale et appliquée. Le travail d’interface entre ces deux domaines, le développement de la multidisciplinarité