Diagnostic Strategique Credit Mutuel

participe à l'élaboration de diagnostics partagés et de projets sociaux de territoires, à partir du cham qui les concerne. Il est force de proposition auprès des décideurs et contribue à faire évoluer les offres de services des institutions dans son champ d'intervention. Il exerce dans différentes structures publiques ou privées, au sein des collectivités territoriales, organismes sociaux, associations, bailleurs sociaux privés ou publics, structures d'hébergement, mutuelles, hôpitaux, services tutélaires

participe à l'élaboration de diagnostics partagés et de projets sociaux de territoires, à partir du champ qui les concerne. Il est force de proposition auprès des décideurs et contribue à faire évoluer les offres de services des institutions dans son champ d'intervention. Il exerce dans différentes structures publiques ou privées, au sein des collectivités territoriales, organismes sociaux, associations, bailleurs sociaux privés ou publics, structures d'hébergement, mutuelles, hôpitaux, services tutélaires

valeur 14 CHAPITRE II : Diagnostic d’entreprise : préalable à l’évaluation chiffrée 21 Section 1 : diagnostic de l’environnement 21 Section 2 : Le diagnostic commercial 23 Section 3. Le diagnostic technique 23 Section 4 : Diagnostic juridique 24 Section 5 : Diagnostic social et des ressources humaines : 25 Section 6 : Diagnostic comptable : 27 Section 7 : Le diagnostic financier 27 Section 8 : Le diagnostic fiscal 30 Section 8 : Le diagnostic stratégique 31 Chapitre III : Les

.................................................................... 15 3.3.2. Cadre de développement...................................................................................................................................16 IV. AXES STRATEGIQUES...................................................................................................................................17 V. MECANISME DE SUIVI DE LA LPS/PME...........................................................................

et d’utilisation de cette ressource. Au plan technique, plusieurs mesures de renforcement des capacités municipales seront prises à travers la création d’organismes d’appui aux communes notamment : • L’AGETIP mise en place en 1998 • Le crédit communal en 1988 • Le PADDUS en 1992 • Le PAC en 1993 Parallèlement aux actions gouvernementales, au sein des collectivités locales, la coopération décentralisée initiera plusieurs actions qui s’inscrivent dans cette dynamique de renforcement

ces bonhommes chanceux qui ont échappé des trous du supposé tamis du recrutement seront démasqués un jour ou l’autre ! et dans une organisation qui fonctionne a peu prés correctement on comprendra qu’on ne peut pas donner une position d’attaquant stratégique a quelqu’un qui est par défaut un défenseur ! ce sont des spectateurs qui se sont retrouvés sur le terrain et qui doivent faire semblant de courrir comme tout le monde même s’il ont pas le balon entre les pieds ! cette classe c’est celle des acteurs

Le point de vente : La FNAC de Lille est bien située géographiquement par rapport aux autres magasins et centres commerciaux. Elle se trouve en plein cœur de la ville, sur la grande Place. Cette situation lui confère une bonne position stratégique lui assurant ainsi une importante fréquentation. Pour accéder au magasin, les clients peuvent choisir différents itinéraires: Soit par la grande entrée de la Grand-Place. Ils doivent ainsi traverser une galerie de boutiques pour se retrouver

Secrétaire Général du Ministère des Finances et de la Privatisation, M. Abdellatif Loudiyi ordonnateurs ». M. Abdellatif LOUDIYI revient, à travers cet entretien, sur la prise de conscience de la nécessité de cette réforme et sur son contexte stratégique. Il présente également les grands chantiers de cette réforme et le rôle de chacun des acteurs, sans oublier les conditions d’adhésion des différents intervenants et leur appropriation de la réforme, en insistant sur la finalité de cette réforme

transports urbains et inter-urbains depuis leur privatisation au milieu des années 90. Enfin, la réforme du marché financier et la dynamisation de la bourse ont, aussi, engendré la création de PME nouvelles tel que intermédiaires boursiers, sociétés de crédit à la consommation, intermédiaires d’assurances,… Sur la base de l’enquête de 1995 réalisée par la Direction de la Statistique à travers le dépouillement du fichier fiscal, et si l’on adopte la définition de la PME retenue lors de l’élaboration du

englobe la conception et le pilotage d’action dans le but de saisir les opportunités tant internes, qu’externes. Une décision stratégique est irréversible et implique des changements de structures. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (interne) et environnemental (externe). La décision stratégique relève de le recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimal. * Michael PORTER défini celle-ci : « La réalisation