Culture Organisationnelle Disney

ainsi que leurs formateurs. Le Plan Mercure explique les raisons pour lesquelles la production Juste A Temps est instaurée chez Citroën : face aux progrès organisationnels de la concurrence, il faut s’aligner sur les méthodes employées au Japon chez Toyota. Ceci suppose une réforme dans l’organisation de la production, mais aussi dans la culture même de l’entreprise. ü Mercure ou l’organisation industrielle (1986) explique les objectifs du plan Mercure chez Citroën : il s’agit de satisfaire le client

millions de $ 66 667 59 031 59 007 millions de $ 65 324 57 090 58 709 d'origine US US US GE Nokia Toyota Intel 4 5 6 7 4 5 6 7 53 086 35 942 .34 050 31 261 51 569 33 696 32 070 30 954 US Finlande Japon US McDonald's Disney Google Mercedes HP BMW Gillette American Express Louis Vuitton 8 9 10 11 12 13 14 15 16 8 9 20 10 12 13 14 15 17 31 049 29 251 25 590 25 577 23 509 23 298 22 689 21 190 21 602 29 398 29 210 17 837 23 568 22 197 21 162 20 415 20 827

crise des années 1930, qui marque le point d'arrêt quasi-total de l’internationalisation. Le rejet de ce processus dépasse alors le simple plan économique pour s'étendre à la politique, avec l'effondrement de la Société des Nations et un refus des cultures étrangères et des étrangers eux-mêmes qui tourne souvent à la xénophobie. 18
 
 Si le début du XXe siècle freine l’internationalisation, la deuxième moitié du XXe relance et accélère ce processus. Après 1945, celui-ci reprend, de manière très

concept de la marque est très complexe et qu´il est possible de trouver certaines définitions différentes. Classement Interbrand des marques mondiales en 2008! 1. Coco-Cola 2. IBM 3. Microsoft 4. General Electric 5. Nokia 6. Intel 7. Mc Donald 8. Disney 9. Google 10. Mercedes 11. HP 12. BMW 13. Gillette 14. American Express 15. Luis Vuiton 16. Cisco 17. Marlboro 18. Citi 19. Honda 20. Samsung 66,7! 59,0! 59,0! 53,1! 35,9! 31,3! 31,1! 29,3! 25,6! 25,6! 23,5! 23,3! 22,7! 21,9 21,6! 21,3! 21,3! 20,2

nouveaux, l’innovation consiste aussi à apporter des améliorations dans le processus de fabrication, dans la stratégie et dans le domaine socioculturel d’une entreprise. Selon Joseph Schumpeter, il s’agit bien d’« imposer une nouveauté technique ou organisationnelle, pas uniquement en raison de son invention »1. Chaque entreprise se doit donc d’identifier et d’anticiper les tendances et changements, de comprendre rapidement les besoins des consommateurs en donnant des réponses rapides. Pour cela, il est

aller ? Démarche stratégique Diagnostic (Compréhension et jugement de la situation présente et à venir) Faire des choix (Activité ou il faut investir, choisir la stratégie et système organisationnel) Mise en œuvre (Des choix stratégiques) 2.2 Les acteurs de la décision stratégique A/ Les parties prenantes Toutes personnes ou groupement de personnes ayant un intérêt dans la réalisation des objectifs

qui seraient rendus nécessaires par la conclusion d’une alliance ou d’un partenariat : l’alliance avec un concurrent étranger implique ainsi généralement des  clauses de non-intervention sur son marché domestique. Certaines organisations développent une véritable culture d’intrapreneuriat1,  parfois appelé également entrepreneuriat interne2. C’est notamment ce qui a permis  le développement du Kindle par Amazon, de la Freebox par Iliad (voir le cas du  chapitre 6) ou de plusieurs services de Google (voir le cas du chapitre 12)

L animation des hommes au c ur du couple structure et stratégie de l entreprise Chapitre 2 Plan Introduction du chapitre 2 A. Le sommet stratégique B. Les subordonnées C. La culture organisationnelle n Conclusion du chapitre 2 Illustration : le modèle l Oréal n 2 Introduction du chapitre n Le dirigeant est un homme qui gouverne d autres hommes. Quels que soit son génie, quels que soient les progrès rendus possibles par les multiples modèles, la contrainte humaine est là, présente. La stratégie

Bernard, ex DRH Pepsico France Paul-Xavier Billette, Human Resources Business Partner, Microsoft France Philippe Canonne, DRH Sephora Axelle Denis-Linton, People and Organisation, Assistante RH Novonordisk France Daniel Dreux, Vice-Président RH Euro Disney Gérard Fau, DRH Alloin Transports M.Fleury, Responsable Relations Sociales Novonordisk France Patrick Kaczmarec, DRH Wolters & Kluwer Christophe Laval, Président de VPRH Hubert Mongon, Vice-Président RH de Mc Donald‟s France Jean-Pierre Renaud, Directeur

_Toc417072484 \h 423.Les attentes des parties prenantes PAGEREF _Toc417072485 \h 44V.Culture et stratégie PAGEREF _Toc417072486 \h 471.La dérive stratégique PAGEREF _Toc417072487 \h 472.L’influence de l’histoire PAGEREF _Toc417072488 \h 483.La culture organisationnelle PAGEREF _Toc417072489 \h 494.Quelques expériences hors du commun PAGEREF _Toc417072490 \h 51PARTIE 2 : Les Choix Stratégiques PAGEREF _Toc417072491 \h 53VI.Les stratégies par domaine d’activités PAGEREF _Toc417072492 \h 531.La segmentation