Culture Organisationnelle Disney

et de rasoirs. Ce développement spectaculaire qui aujourd’hui, ravi les actionnaires de BIC, est du à un concept clé : la révolution du jetable. Cette entreprise fascine non seulement par son poids financier et industriel, mais également par la culture qu’elle a su faire perdurer à la fois au sein de ses équipes et à l’extérieur. La marque BIC est souvent associée à des concepts vendeurs tels que le dynamisme, l’innovation, récemment la couleur et l’accessibilité. Elle fait maintenant partie du

effet l'État a instauré différentes lois concernant la jeunesse ces deux derniers siècles : la protection de l'enfant, le droit à l'éducation, l'accessibilité à la culture. Ceci a permis à l'adolescent de ne plus avoir à travailler dans de mauvaises conditions, d'avoir un suivi médical, d'avoir accès à l'instruction publique, à la culture et à divers loisirs. Aujourd'hui, les adolescents ont accès à toutes ces choses tant qu'ils habitent en ville avec des transports et qu'ils sont valides. De plus

relevant de la direction générale, qui ont pour objectif de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir » Le management stratégique apparait et ne se délègue pas. Si on fait une différence, c’est pour noter qu’il existe d’autres types de management. Les « moyens organisationnels » désignent le fait que l’on ne peut pas faire ce que l’on veut. Il faut prendre en compte les ressources mises à dispositions, l’environnement

marques, l’acquisition de nouvelles technologies et le développement géographique ; • un développement par croissance conjointe (joint-ventures, partenariats, alliance stratégique et co-branding). Par exemple, Bic a développé un partenariat avec Disney en vue de toucher un segment de clientèle très jeune, avec Citroën pour développer une voiture jeune et « branchée » (la Saxo Bic) ou encore avec la marque Barbie au Brésil. Le paradigme stratégique Groupe Bic Le paradigme stratégique s’articule

............................................................. Que ferait Steve Jobs ? ................................................................ CHAPITRE 6 91 91 92 95 96 96 98 la culture .............................................................................................. La culture du possible ................................................................ Sélectionner une équipe de collaborateurs .................................. Organiser l’équipe ....................

enjeux des différents types d’innovation 2. La diffusion de l’innovation 78 78 79 V. La stratégie et l’organisation 21. Les structures classiques 1. L’approche par les structures-types 2. L’approche par les configurations organisationnelles 22. Entreprise et réseaux 82 82 84 86 86 87 1. L’entreprise-réseau 2. Les réseaux d’entreprises 23. Les business models 1. La présentation du business model 2. Les business models et l’introduction de changement

d’innovation 1. Les enjeux des différents types d’innovation 2. La diffusion de l’innovation 78 78 79 V. La stratégie et l’organisation 21. Les structures classiques 1. L’approche par les structures-types 2. L’approche par les configurations organisationnelles 82 82 84 86 86 87 90 90 92 94 94 95 98 98 99 22. Entreprise et réseaux 1. L’entreprise-réseau 2. Les réseaux d’entreprises 23. Les business models 1. La présentation du business model 2. Les business models et l’introduction de changement

Les cycles de l’échec, de la médiocrité, et du succès…………………….12Partie 2 : La gestion du personnel en contact : …………………………………..17 1- Pour une bonne gestion du personnel en contact………………………..18 2- La culture et le leadership dans les services……………………………….36 3- Le marketing interne………………………………………………………….38 4- Trois conseils pour le personnel en contact……………………………….41Partie 3 : La gestion du personnel en

Epinette Essilor Bolloré EDF Axa Danone Gt des Mousquetaires Trésorier Les Administrateurs Patrick Anglard Bruno Brocheton Paul-Henri Carton Jean Chavinier Philippe Courqueux Michel Delattre Maurice Kouby Bruno Ménard Daniel Urbani Thales Euro Disney Club Méditerranée Pernod Ricard Cora La Poste Société Générale Sanofi Aventis Unedic CIGREF 2010 : un plan stratégique issu de nos convictions L'ouverture et la collaboration sont au cœur de la performance : le CIGREF est une association d'entreprises

multiples cultures ........................................... 15 3.1.1 Les avantages de la diversité culturelle en entreprise .................................. 15 3.1.2 Les limites de la diversité culturelle en entreprise ........................................ 17 3.2 Les origines des conflits culturels ......................................................................... 19 3.2.1 Les qualités comportementales d’un manager multiculturel ....................... 21 4 La culture d’entreprise