Culture Organisationnelle Disney

-analyse du portefeuille d'activite --analyse de la dynamique concurrentielle -analyse des forces concurrentielle les etapes du diagnostic --diagnostic des ressources internes -financiere, humaines ,technologique -organisation et culture d'entreprise --synthese du diagnostic general ENVIRONNEMENT ET ANALYSE CONCURRENTIELLE --la prise en compte de l'environnement global dans la strategie --les influences environnementales l'environnement de l'entreprise regroupe tous les facteurs

complexes (p. 254) 25 Chapitre 7 Diversification, recentrage et portefeuille d’activités ������������������������ 26 Æ Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291) 27 Æ Recentrage du groupe Accor (p. 296) 28 Æ Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308) 29 Chapitre 8 intégration verticale et externalisation �����������������������������������������������������������30 Æ L’intégration verticale de la maroquinerie de luxe dans les peaux de crocodile (p. 331) 31 Æ L’intégration verticale

ESPACE CULTUREL DE SAINT MÉDARD EN JALLES SOMMAIRE Présentation de l’Unité Commerciale * Contexte géographique p.2 - Contexte organisationnel p.2-3 - Contexte commercial p.4 PRESENTATION DE L’UNITE COMMERCIALE Présentation : L’entreprise a été créée en 1949 par Edouard LECLERC. Le réseau a beaucoup évolué depuis sa création en se développant énormément. Il a multiplié la création de magasins, et s’est diversifié avec différents domaines d’activité stratégique, c’est « 

s’est avéré sans succès. Après longues réflexions et recherches internet, je me suis approché des concurrents de Netflix. Je me suis donc rendu compte que l’organisation devait faire face à plusieurs autres entreprises tel que Amazon Prime Vidéo, Disney +, Apple TV, Salto ou encore les sites de streaming frauduleux. C’est à partir de ces informations que je me suis questionné sur leur impact. J’ai donc peu à peu formulé ma problématique qui est la suivante : « Comment Netflix a-t-elle réussit à

contribuent, par leur poids, leurs stratégies et leurs rapports avec la « frange », à internationaliser les marchés, reconfigurer les filières, redéfinir les conditions d’exercice des activités et des métiers de contenu en leur sein jusqu’à peser sur les « cultures de filière ». Il conviendra d’y convoquer à la fois les spécialistes de l’économie industrielle et ceux de l’organisation et du management des firmes, en particulier multinationales. La conjugaison de leurs apports ne sera pas de trop pour mieux apprécier

séquentielle, sans cohérence avec la vision et les valeurs de l’organisation. Adopter une perspective stratégique en matière de rémunération suggère de faire un certain nombre de choix dépendants des caractéristiques organisationnelles. Ces choix influeront-ils sur la performance organisationnelle? Il existe un certain nombre de dimensions stratégiques qu’il importe de considérer. Comme l’illustre la grille d’analyse ci-contre, on peut classer les décisions de rémunération en trois catégories, selon qu’elles

conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieur et subordonnée peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « Le gouvernement participatif de l’entreprise ». à partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont

activités qui favorisent l'apprentissage individuel et organisationnel et développent le partage de connaissances au sein de l'entreprise. Les objectifs auxquels doivent répondre les universités d’entreprise sont les siuvants: - gérer et anticiper le changement dans les entreprises, accompagner les changements venant de l’extérieur (nouvelles technologies, globalisation de l’environnement compétitif, etc); - diffuser une culture commune ; - développer des compétences des collaborateurs

même de culture). Par conséquence, les organisations doivent savoir gérer le changement, soit de façon graduelle, soit de façon radicale ou de perpétuer leurs façon de faire. Mais il y a toujours un risque : des entreprises menées à un grand succès en adoptant des changements arrivent à cause des excès de générer leur perte ou leur déclin. En fait c’est un paradoxe et Minzberg a décrit ce phénomène dans son ouvrage «Le paradoxe d’Icare». C’est le cas des entreprises comme : IBM, Walt Disney Production

économique, technologique), • identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents, • comparer son système de ressources humaines avec d'autres sociétés (pratiquer le benchmarking), Analyser le futur • identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très long terme, • s'intéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe précédent qui s'intéresse à la continuité (Drucker 1980). Identifier les sources de changement qui entraînent un questionnement Autres organisations