Culture Entrepreneuriale

certaines adressent au marketing. M. Filser (1994, p. 413) parle d'un déséquilibre frappant entre la recherche fondamentale et la pratique d'une majorité d'entreprises; tout en reconnaissant que les données théoriques doivent être adaptées à la culture du praticien. 10H. Mintzberg (1994) défend cette idée... 11R. Farson (1996) accuse le management de simplifier et de rationaliser à l'extrême les affaires humaines et d'utiliser des techniques réductrices dans le management des salariés. 3

– Bernard Arnault est un patron avec des caractéristiques plutôt « paternaliste ». – Ingvar Kamprad est un patron c avec des caractéristiques plutôt « consultatif ». 5. Montrer que leur style de management a influencé le processus de décision, la culture et le succès de leur entreprise. – Pour Lakshmi Mittal : ce patron avec des caractéristiques plutôt « exploiteur » est devenu le symbole de la dynamique économique indienne, en contrôlant et en prenant lui-même les décisions au sommet, en ayant des

business » Se voulant être un lieu d’échange et d’entraide économiques, ce pôle regroupe les membres porteurs de projets d'industries et de services à destination de la Chine ou de la France et les membres déjà impliqués dans des coopérations entrepreneuriales franco-chinoises. Le pôle « innovation scientifique » Pour faciliter la transmission du savoir et des connaissances, ce pôle regroupe les membres familiers des nouvelles et hautes technologies, les membres étudiant le développement scientifique

plus classique, la décentralisation est verticale, c’est-à-dire que le pouvoir descend le long de la ligne hiérarchique. 1. Les conditions de succès de la décentralisation Pour que la décentralisation soit un succès, il faut tout d’abord que la culture nationale soit favorable à cette forme d’organisation. Ensuite, la décentralisation doit être voulue. Elle doit être expliquée et préparée avec l’ensemble des salariés. Elle nécessite donc un haut niveau de qualification, en particulier des cadres

MaterielleExistencielleCommunication Structurée Instantanéitée son avis/ encouragements/ besoin de travailler en groupe Baby boomer Génération X Génération y Reconnaissance Performance Autonomie Développement perso Contribution Dépassement Respect Ouverture Flexibilite Culture traditionnelle Génération Y Engagement Envers l'institution Envers les personnes Accès à l'info HierarchiqueLateralPlace du travail dans la vie Importante Moyen de réaliser sa vie personnelle Équilibre travail vie pro Séparé Fusionnés Rôle du

et de prise de conscience de l'importance des questions comme l'éthique professionnelle, les conflits d'intérêts (pour éviter par exemple que les personnes entrent dans les conseils municipaux pour y défendre leurs propres intérêts fonciers, entrepreneuriaux ou autres ; manque de réflexe de se "désengager" de certaines décisions), le refus des cadeaux et autres avantages qui finissent par créer des relations troubles ou mal perçues par les tiers (y compris les cadeaux de fin d'année) ; Institutions

« Le DRH du 3e millénaire » explore essentiellement trois enjeux : – Le DRH est un « gestionnaire de paradoxes », confronté à des pressions croisées ou contradictoires : gestion long terme-court terme, opposition entre « l’ADN de l’entreprise, sa culture » et la nécessité de la « projeter dans le futur »,arbitrage permanent entre « l’individuel et le collectif ». – La gouvernance et le management évoluent, transformant le DRH en « DRH entrepreneur impliqué dans le business et la stratégie ». «

Cette capacité d’action repose sur 4 postulats : 7 C/ Les concepts de l’analyse stratégique 8 III/ L’organisation comme source d’identité et de culture 10 A. L’organisation comme source d’identité 10 1/ Les modèles d’identité de Sainsaulieu 11 2/ Modèle de ALTER : 11 3/Les modèles de Dubar 12 B/ L’organisation comme une culture 12 Introduction Depuis le début du 20ème siècle avec l’augmentation de la taille des entreprises et la séparation de plus en plus régulière

un recceuil rigoureux de ses données, il rejeté toute forme d’approche comparative à grande échelle pour lui priviégier ldes petites (micro ethnographie) comparaisons au niveau local. C’est devenu la marque de fabrique le fait d’étudier de petites cultures particulière a travers de longue période de recherche Boa n’est pas un théoricien , il ne cherche pas a produire de grande loi anthropologie. Tu collectes d’abors tu expliqueras peut être ensuite. On collecte sur base inductive, bcp de détails

l’entreprise de Walt Disney a subis de profondes mutations et s’est largement ouverte sur l’international, tout en réussissant à garder intacte l’essence même de ce qui la caractérisait, sa culture d’entreprise. Walt Disney a su insuffler à cette entreprise une logique qui lui est propre, avec des mécanismes de culture d’entreprise unique en leur genre. En effet, malgré la mort de leur mentor, les dirigeants ont su faire perdurer l’âme de leur prédécesseur phare tout en s’adaptant à la logique de