Culture Entrepreneuriale

et ce qui est donné a tout le monde (les 95% ouverts et 5% caché). 5 IE & VS . Cours M.ABAKOUY Notes cours Dose Culturelle du renseignement : 1ére culture : qualificatifs  machiavéliste, poux, traitre, espions … 2ème culture : Les espions font leurs apparitions au Cinéma (Héros, sauveteurs, intelligents…) 3ème Culture : Sagesse, « l’espion » entre dans les universités discipline enseignable. c) La veille : L'activité de veille en entreprise consiste à collecter des informations

a pu être traité comme un objet particulier.          Des lors, la question « du » sport ou « des » sports est abordée sous des angles divers :             - Enjeu social             - Spectacle             - Aspect politique - Culture sportive (habitus sportif : existence d’un champ sportif)             - Pb social (violence, dopage, discrimination)             - Etude pratique par pratique             - Question du genre (place de la femme dans le sport)             - Enquête

découverte dans la mesure où elle s’inscrit dans une perspective applicative. »  Un exemple concret : l’invention d’Internet est devenu une innovation car il y a perturbation de plusieurs systèmes (média, commerce, éducation, service à la personne, culture...).  Catégories d’innovation Innovation Sociale & Culturelle Emploi Habitation Médical Biotechnologie Agro-alimentaire Urbanisme BTP Mécanique & machine outils Textile-habillement Mesure contrôle Chimie & matériaux Télécoms Intégration

interculturel apporte aux fusions acquisitions C. Problèmes interculturels causant l’échec de la fusion-acquisition D. Solutions actuelles mises en place : les conditions interculturelles pour sa réussite. 3. Etude de deux cultures opposées et exemple de fusion acquisition réussite A. L’Amérique et l’Europe : deux méthodes de management interculturel divergente. B. Un modèle de management interculturel opérationnel au sein de la fusion acquisition. CONCLUSION

Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 8 14/04/11 11:01 Table des matières IX 3.3.3 I – L’inimitabilité des capacités stratégiques  112 La complexité  112 L’ambiguïté causale  113 La culture et l’histoire  114 Le changement  114 3.3.4 N – La non-substituabilité des capacités stratégiques  115 3.3.5 Les connaissances organisationnelles et l’avantage concurrentiel  115 3.4 Le diagnostic de la capacité stratégique  117 3.4.1 L’étalonnage 

de plus en plus centrés sur la performance individuelle et de court terme au détriment de la prise en compte de la dynamique collective. C’est la quête de la « performance sans faille » pour reprendre une expression de Jean-Pierre LE GOFF. Cette culture de l’excellence se traduit d’ailleurs chez de nombreux cadres par un surinvestissement entraînant de leur part un déni des problèmes de stress au travail car ils ne prennent plus de recul. D’après Eric ALBERT, 1/3 des femmes et ¼ des hommes sont ainsi

firme comme nœud de contrats c. Les analyses managériales. D. Théorie de la décision, la mise en cause de l'hypothèse de rationalité 2. L'entreprise comme organisation A. Weber et la bureaucratie B. L’analyse stratégique C. Efficience X et culture d'entreprise 3. La firme évolutionniste 4. La firme et la gestion des différences culturelles III. les enjeux du management A. Comment coordonner les activités B. Comment assurer la coopération C. Comment obtenir l'adhésion du personnel IV

MANAGEMENT DES ENTREPRISES |Chapitre 1 La logique entrepreneuriale | |SCHUMPETER |Il définit l'entrepreneur et sa logique. L'entrepreneur selon Schumpeter innove, prend des risques et sait saisir les opportunités | | |qui se présentent à lui.

mondiale. La productivité et la qualité y ont un rôle central. De ce fait, la motivation des hommes au travail représente un facteur capital de la réussite des entreprises. La signification du travail et son caractère d’obligation sont dépendants de la culture, des structures sociales, et des réalités économiques. L’implication et la motivation ne peuvent donc être obtenues partout et toujours par les mêmes moyens. Les théories et les méthodes utilisées par les chefs d’entreprise et les cadres pour stimuler

la plus classique la décentralisation est verticale c’est-à-dire que le pouvoir descend le long de la ligne hiérarchique. 1 – Les conditions de succès de la décentralisation Pour que la décentralisation soit un succès, il faut tout d’abord que la culture nationale soit favorable à cette forme d’organisation. Ensuite, la décentralisation doit être voulue. Elle doit être expliquée et préparée avec l’ensemble des salariés. Elle nécessite donc un haut niveau de qualification en particulier des cadres