Controle De Gestion Et Reporting

PERS « Le contrôle de gestion dans la banque et dans la grande distribution » 10/05/2010 ------------------------------------------------- Table des matières Table des matières 2 Introduction 3 Partie 1 : Les spécificités des deux contrôles de gestion 3 I. Les spécificités du contrôle de gestion bancaire 3 a. La dimension organisationnelle 3 b. La dimension rentabilité 3 c. Les outils de mesure de la performance 3 II. Les spécificités du contrôle de gestion dans la grande

“amélioration de la gestion publique” et animé par la Délégation interministérielle à la réforme de l’Etat (DIRE), a rédigé entre janvier et juin 2002 cet ouvrage méthodologique sur le contrôle de gestion. Présenté lors de la journée d’étude que la DIRE a consacrée au contrôle de gestion le 2 juillet 2002, l’ouvrage a été diffusé à 8000 exemplaires auprès des administrations de l’Etat. Pour faire face à de nouvelles demandes, le centre de ressources “contrôle de gestion” de la DIRE a décidé

mise en place d’un système budgétaire selon la méthode ABB : cas de Meditelecom Samia DAHRI MEMOIRE MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION Phase conceptuelle de la mise en place d’un système budgétaire selon la méthode ABB : Cas de Meditelecom (Samia DAHRI) Professeur : M. BIAD Octobre 2006 2005/2006 Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion 1 La phase conceptuelle de la mise en place d’un système budgétaire selon la méthode ABB : cas de Meditelecom Samia DAHRI

Comment le contrôle interne peut-il créer de la valeur ? Olivier ARROUA 11 février 2009 1. Quelques éléments de contexte Quand le système financier s'enrhume, c'est toute la planète économique qui éternue … 2 De la crise des subprimes… La crise des subprimes de l'été 2007 a eu des effets dévastateurs sur le système financier mondial par effet de contagion systémique Crise des subprimes Insolvabilité des ménages américains à faibles revenus Evaporation de 25 000 milliards de dollars

Unités d’œuvre et inducteurs de coût . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 La notion d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Le reporting sur les coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3. FICHES MÉTHODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 FICHE 11 FICHE 12 FICHE 13 FICHE 14 FICHE 15 FICHE 16 Les modalités

comptabilité contrôle MASTER années 1 et 2 (M1 et M2) Comptabilité - Contrôle spécialité - CONTRÔLE DE GESTION (CG) Diplôme d’État Bac+5 Habilitation 2012-2016 Mise à jour : novembre 2012 Durée de la formation (M1 + M2) : 2 ans Responsables de la formation : Dragos ZELINSCHI (M1) et François MEYSSONNIER (M2) Capacité d’accueil : M1 : 20 étudiants M2 : 25 étudiants M A N A G E M E N T D E OBJECTIFS DE LA FORMATION ET DÉBOUCHÉS Le Master Contrôle de Gestion forme prioritairement

et de contrôle ont un impact sur le niveau et la qualité de cette divulgation Mots-clés Divulgation sociale, divulgation environnementale, coûts de l’information, gouvernance Abstract The purpose of this study is to identify determinants of corporate environmental and social reporting using a coding instrument on a way that is similar to Wiseman (1982) and Cormier and Magnan (1999 and 2003). Results show that French firms are increasing the extent of their social and environmental reporting in their

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techniciens du service en matière de gestion de l’information, des documents et différents projets de l’entité. Exerce une mission de communication en interne et à l’extérieur de l’entreprise. Domaines d’activités Administratif et commercial Fonctions 1. ASSISTANCE Contrôle et suivi des réunions, conférences, salon pour le service, Organisation et gestion des déplacements, Gestion des plannings, Veille informationnelle, Gestion d’outil reporting. 2. GESTION DES DOCUMENTS Production des

des finalités différentes, mais complémentaires. Une représentation communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage. Trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un compte rendu d’activité, permettant de suivre et d’assurer une gestion en continu, La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention, les contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés