Controle De Gestion Et Reporting

MASTER SPECIAISE EN AUDIT CONTRÖLE DE GESTION ET SYSTEME D’INFORMATION DE L’ESC LILLE Le Risque Opérationnel : Cas Réalisé par : M.DELLAJ Hamid Encadré par : M.MED BENNOUNA Année Universitaire 2007-2008 Risque opérationnel : Cas BMCE-BANK 2007-2008 Sommaire Dédicace………………………………………………………………………………… Remerciements………………………………………………………………………… Liste des abréviations………………………………………………………………… Introduction générale I/ Première partie : Mesure et maîtrise du risque opérationnel

dispositions spécifiques prises pour assurer la qualité du produit fourni dans le cadre du projet ROTHAG ainsi que la qualité du processus de développement. Responsabilité du document : Rédacteur DUMAS.V – Responsable qualité GERONIMI.F – Chef de projet (Gestion et Management de projet) Vérificateur GERONIMI.F – Chef de projet DUMAS.V – Responsable qualité Validateur Comité de projet Historique des modifications et validation du document : Version V0 Date 21/10/2010 Parties modifiées Nature du changement

plan comptable, ▪ gestion de la comptabilité générale, ▪ gestion de la comptabilité tiers, ▪ gestion de la comptabilité analytique, ▪ gestion du reporting, ▪ gestion budgétaire, ▪ gestion des devises, ▪ règlements des tiers, relances clients et relevés tiers, ▪ rapprochement bancaire, ▪ transfert de données vers d’autres logiciels et communication client/expert comptable, ▪ recherche d'écritures, ▪ gestion d'écritures d'abonnement

retenus qui se traduisent en Axe d’évaluation mesurable. Ce mode de calcul ne doit donc pas laisser de place au hasard, il doit être bien balisé et maitrisé. Nous avons identifié six (5) Axes d’évaluation : 1- Axe Résultats 2- Axe Client 3- Axe Gestion 4- Axe Développement 5- Axe Social Et Trois (3) collectifs de personnel concernés : Différencier la stimulation des commerciaux et de leurs soutiens directs avec celles des collectifs de l’administration et moyens généraux - LE COLLECTIF COMMERCIAL

Management du Contenu du Projet MISE EN PLACE D’UN INFOCENTRE RESSOURCES HUMAINES s LISTE DES ABREVIATIONS Abréviation Désignation MMSP Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics RH Ressources humaines GIPE Gestion Intégrée du Personnel de l’Etat TB Tableaux de bord 1. INTRODUCTION 1.1 Objectif Ce document a pour objectif de lister l’ensemble des exigences comprenant les attentes et besoins quantifiés et documentés du commanditaire

faut donc trouver des indicateurs que l’on retrouve dans le contrôle de gestion social : tableau de bord stratégique Contrôle de gestion et audit social : système qui s’est développé dans l’intérieur de l’organisation (mais il peut il y avoir des contrôle ponctuels externes) Développements récents : Indicateurs RH du « BalancedScorecard » Approches en termes de « HR Scorecard » Approches en termes de mesures du capital humain Reporting et pilotage de la RSE (rapport de développement durable ; sustainable

par : M. Ahmed MAHROUS, Directeur Planification et contrôle de gestion BCP Année Universitaire : 2011-2012 Remerciements Avant d’entamer mon rapport, je voudrais témoigner ici mon admiration et ma reconnaissance à tous les responsables et les managers de la Division Planification et Contrôle de Gestion. Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à M. MAHROUS, directeur de la Division Planification et Contrôle de Gestion, et M. MESKINE, directeur de planification budgétaire

montrent que les pratiques de tableaux de bord des PME se rapportent globalement à quatre types d’instrument. Deux d’entre eux seulement peuvent être qualifiés d’outils de pilotage. Mots clés : indicateurs – tableaux de bord – outils de pilotage – reporting – PME. Abstract : The different approaches to performance measurement systems have a common objective : to represent the chains of causality that connect performance to strategy. And today, an ideal model of dashboard emerges in the literature. Yet

C : LES PRODUITS PROPOSES PAR LA SALLE DES MARCHES 13 1 : Les produits de couverture du risque de change 14 2 : Les produits de gestion du risque de taux 15 3 : Les produits supports d’investissement 15 2 EME PARTIE : LA GESTION DES MANDATS DE GESTION DE TRESORERIE 17 I : QU’EST CE QU’UN MANDAT DE GESTION DE TRESORERIE ? 17 A : FONCTIONNEMENT D’UN MANDAT 17 1 : L’utilisation d’un compte miroir 17 2 : Les investissements possibles

s’inscrit parmi ces mécanismes pour assurer la performance et le pilotage dans l’organisation . Chapitre 1 : Le pilotage de la performance de l’entreprise 1-la fonction de pilotage de l’entreprise: 1.1) Généralité: 1.1.1 contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est défini comme le processus par lequel le dirigeant s’assure que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation. 1.1.2 la notion de pilotage : Le