Club Med Diagnostic Externe

qu’Haribo a utilisé différents modes de croissance pour se développer : - Croissance interne avec la création de filiales comme avec Haribo Ricqlès Zan et le développement de nouveaux produits et de nouvelles technologies régulièrement. - Croissance externe avec des fusions et acquisition comme en 1957 où Haribo achète Kleutgen & Meier. Mais également avec le développement des partenariats, contrat, licence, comme avec le Tour de France. - Stratégie internationale avec également les fusions et acquisitions

renforcées en 2012 par différentes acquisitions au profit de Nestlé Nutrition et NHSc. NHSc a acquis une participation dans Accera, dont la marque phare vise à gérer par la nutrition clinique la maladie d’Alzheimer. NHSc a également fondé avec Chi-Med une coentreprise baptisée «Nutrition Science Partners (NSP)», vouée à la recherche et à la commercialisation de produits médicinaux et nutritionnels à base de plantes, dédiée dans un premier temps à la santé gastro-intestinale. NSP accédera à l’une

et performance des processus ........................ 38 Création de valeur ............................................................ 40 Les informations externes ....................................................... 43 Le benchmarking ............................................................. 43 Les enquêtes de satisfaction externes ................................... 45 La sphère d’expertise RH ................................................... 45 Sommaire IX Le déploiement du

démarche stratégique de l'entreprise à l'international Objectifs intermédiaires : - Comprendre le processus d'internationalisation - Réaliser un diagnostic export - Utiliser les principaux outils de l'analyse stratégique - Choisir une orientation stratégique pertinente SOMMAIRE INTRODUCTION I. LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION (rappels) II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT (rappels) III. LA SEGMENTATION DE L'OFFRE (dite segmentation stratégique) IV. LA SEGMENTATION DE LA DEMANDE (dite segmentation

SATIM a été très bénéfique.En ce qui concerne la méthodologie adoptée, Je disposerai des documents internes à la Satim et d'autres externes afin d'obtenir le maximum d'informations qui pourrait nous éclairer dans ce travail de recherche.Les documents internes:ü Documents de travail propres à la Satim.ü Travaux de recherche des précédant stagiaires.Les documents externes :ü Les ouvrages spécialisés.ü La presse et magazines spécialisés (notamment l'hebdomadaire « El Watan Economie » et le magazine « N'TIC »)

Office de Développement de la Coopération de Tanger; Direction Régionale des Eaux et Forêts; Institut National de Recherche Agronomique; Centre Régional de Tanger; Institut National de Recherche Halieutique; Centre Régional de Tanger, Fondation Tanger Med; Amana; Association APAFAS; Association TARGA; Office National de l’Eau Potable de Larache, Tétouan; Premier arrondissement urbain de la Ville de Larache; Association ECODEL; Agence du Bassin Hydraulique du Loukkos; Office Régionale de Mise en Valeur

in éf D Etape 1 – ANALYSE de l’ensemble des process de l’entreprise Ci er bl te lo Pi r te an pl Im r DEFINIR DEFINIR Stratégie de fidélisation Stratégie de fidélisation • • • • • • Description Description Diagnostic critique de l’existant Diagnostic critique de l’existant Benchmark concurrentiel Benchmark concurrentiel Elaboration du business case et Elaboration du business case et du plan marketing du plan marketing Organisation orientée Clients Organisation orientée Clients

..............................................................................21 Le diagnostic commercial.............................................................................................21 I-Appréciation d’un entreprise ou plan interne et externe..............21 A-Analyse interne.................................................................................................21 B- Analyse externe.....................................................................................

...............................................................................23 Le diagnostic commercial.............................................................................................23 I­Appréciation d’une entreprise ou plan interne et externe............23 A­Analyse interne.................................................................................................23 B­ Analyse externe.......................................................................................

B. Les concepteurs 17 Section 3. Construction d’une mémoire d'entreprise 17 Chapitre 3. Pourquoi capitaliser les connaissances ? 19 Section 1. Bénéfices d’une stratégie fondée sur le savoir 19 A. Fidéliser le réseau de vente externe 19 B. Développer la marque et fidéliser le consommateur 20 C. Accompagner le changement sur un marché 21 D. Développer les ventes 21 E. Améliorer la qualité 22 F. Réduire les coûts 23 Section 2. Éviter la perte