Club Med Avantages Concurrentiels

de tirer leur épingle du jeu et de faire face aux mutations économiques. La réflexion stratégique concerne essentiellement la relation entreprise/environnement. La stratégie doit permettre à l'entreprise de maintenir ou d'accroître son avantage concurrentiel dans un environnement changeant. A cette fin, on réalisera un diagnostic de l'entreprise : la méthode SWOT (de l’anglais Strengths - forces, Weaknesses - faiblesses, Opportunities - opportunités, Threats - menaces). L’analyse SWOT est présente

Tester sa compréhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 19 19 20 30 31 Chapitre 2  Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels) .................................. Définition et contexte d’application .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce qu’il faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . .

les segments culture, patrimoines matériel et immatériel, circuits et santé et bien-être le Maroc dispose d’une offre d’un niveau élevée. Ce ci constitue une base forte pour soutenir le segment du MICE. Qui de fait, est un segment intensément concurrentiel (80/100). Maroc* Espagne Turquie Grèce Egypte Croatie Tunisie Balnéaire relaxation L H H H M M M Balnéaire+culture M H M H M M L Balnéaire & niches L H M L M M M Culture & nature H H L H L M L Patrimoine matériel

totalité ou en partie auprès du franchiseur et l'objet de la franchise doit répondre aux mêmes normes et à la même conception que celui des autres franchisés. Le franchisé peut bénéficier d'une exclusivité territoriale. La franchise présente des avantages importants pour chacun des contractants : pour le franchiseur, elle lui permet de se développer sans effectuer de gros investissements en capital ; pour le franchisé, elle lui permet d'exercer son activité sous le nom d'une marque déjà bien établie

Universitaire 2005 - 2006 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 1 SEMINAIRE DE STRATEGIE Plan de cours Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie

et d'un « vouloir vendre » (choix stratégiques) et des demandeurs (« pouvoir d'achat » et « vouloir d'achat ») Caractérisations du marché : Couverture et étendue (Marché local, national, régional, ect) Niveau de la concurrence (Marché concurrentiel, monopolistique, oligopolistique) Présence/absence de réglementation (marché de l'assurance, médicaments) Le temps (Marché actuel, futur, saisonnier, ect) Lieu physique des transactions (Ex : La bourse, le e-commerce) Les indicateurs quantitatifs

Micro-environnement : Analyse concurrentielle et rivalité élargie M.Porter (1987)! Rivalité des concurrents direct! Les entrants potentiels! La pression des produits substituts! Pouvoir de négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation

européenne. Grace à sa stratégie de différenciation avec la sortie constante de nouveauté ainsi, la marque maintien sa position face à ses concurrents sur le marché. Cette stratégie d’innovation permet à Haribo de rester en avant sur ce marché très concurrentiel où la communication est devenue un outil décisif. S’adressant à des publics enfants, adultes et familles, nous verrons dans cette étude quelles sont les différentes possibilités pour Haribo d’élargir sa gamme de produit sur le marché de la

circuits de distribution : La grande distribution : elle séduit les consommateurs notamment grâce à son choix et à ses prix faibles mais le rayon manque souvent d’ambiance et de clarté. La VPC : les deux principaux acteurs demeurent Yves Rocher et Le Club des Créateurs de Beauté. Cependant, la filière a été dynamisée en 1999-2000 par les marques à l’offre plus réduite, mais souvent plus haut de gamme comme Lora Lune, ou MAC (Estée Lauder). La vente en ligne : les parfums et les produits de beauté investissent

fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques