Cas Psa Management

puis de développer les opportunités de nouveaux business. - La mise en œuvre d’une telle démarche se heurte cependant à différents types d’obstacles. Les premiers d’entre eux sont liés à la culture de l’entreprise et au style de management, qui dans certains cas peut demeurer éloigné des sources possibles d’innovation et donc écarter progressivement les profils entrepreneuriaux. Le maillage organisationnel existant (bureaucratie La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes - Institut

Ecole des Hautes Etudes Commerciales THESE PROFESSIONNELLE Executive Mastère Management Stratégique des Ressources Humaines Présentée et soutenue publiquement le 2 Mai 2011 Par Agnès DURONI De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH JURY Directeur de Thèse : Philippe Gaud Professeur HEC Président de Jury : Charles-Henri Besseyre des Horts Professeur HEC Confidentiel Remerciements Ce travail est l’aboutissement de 14 mois passés au sein d’HEC, dans le cadre de l’Executive Mastere Ressources

Le chiffre d’affaires de la division automobile de PSA Peugeot Citroën s’établit à 47 456 millions d’euros en 2007 en Europe, soit une hausse de 6,5 % par rapport à 2006, grâce notamment à l’augmentation du volume de ventes de véhicules et à l’amélioration des prix et du mix produit. Les ventes de véhicules de PSA Peugeot Citroën ont augmenté, en 2007, de 3,8%, pour atteindre les 3 233 000 unités, dont 1 786 000 pour Peugeot dans le monde. (PSA Peugeot Citroën) Peugeot a vendue 349 390 véhicules

est l’enrichissement des actionnaires à n’importe quel prix. Et l’on voit, dans le cas de FT, jusqu’où cela peut aller. Je pense, personnellement, que l’attitude des dirigeants de l’entreprise peut être assimilée à des homicides par mépris, indifférence ou négligence ou, au minimum, à de la non assistance à des personnes en danger moral et psychologique pouvant conduire à la mort par suicide. En dehors des cas de suicide dans l’entreprise, il ne faut pas oublier les milliers de salariés qui

PLAN Partie 1 : Présentation du groupe PSA Peugeot Citroën 1- Fiche signalétique…………………………………………………………………………………………………………Page 5 2- Faits marquants 1er semestre 2011 et dates clés depuis la fusion (1976)…………………….Page 6 3- Analyse des DAS………………………………………………………………………………………………………….Page 7 4- Le bilan 2011 des véhicules Peugeot et Citroën……………………………………………………………Page 9 5- La stratégie pour 2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page

Renault de Batilly (Meurthe-et-Moselle, France) filiale SOVAB, fabrication de Master et Mascot. * Usine Renault de Ruitz (Pas-de-Calais, France), filiale STA (80 % Renault, 20 % PSA), fabrication de boîtes de vitesses automatiques * Usine Renault de Douvrin (Pas-de-Calais, France), filiale FM (50 % Renault, 50 % PSA), fabrication de moteurs * Usine Renault de Grand-Couronne (Seine-Maritime) Reste du monde En gras les sites d'assemblages. En jaune : pays dans lequel Renault a des usines

associatif unique en France et propice au développement des qualités humaines et à l’esprit entrepreneurial. Le programme Grande École Master in Management a pour objectif de former des managers capables de mener des projets et des équipes dans un environnement global. Le programme dispense à la fois des enseignements dans les disciplines fondamentales du management et offre une expertise dans un domaine spécifique. Notre objectif est de former de hauts potentiels aux métiers de demain dans un contexte

cette pratique : pousse les pays, régions et agglomérations à des politiques de redynamisation améliorant leurs attractivité économique et incitant à la création de nouvelles activités pour remplacé le ¨vide¨ économique. incite à des formes de management très décentralisées, permettant de coordonner ,sans engager de grands capitaux, les meilleures sources de produits et de compétences dans les divers points de la planète et d’être par ailleurs présent sur les marchés économiques les plus porteurs

. . . . . .1 4 ■ Dialogue social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 4 1 SOMMAIRE IV - LA NOUVELLE FAMILLE DE FOURGONS COMPACTS ET DE COMBIS ISSUS DE LA COOPÉRATION page 1 5 PSA PEUGEOT CITROËN - FIAT ■ Chiffres clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 5 ■ Le cahier des charges du fourgon compact : joindre l’agréable à l’utilitaire . . . . . . . . . . .

Management et esprit d'entreprise Management et performance À partir d'une typologie des activités de l'entreprise organisée autour des deux axes de la légitimité-illégitimité et de la légalité-illégalité, Arellano et al. définissent l'entreprise informelle comme ayant des activités légitimes mais illégales. Après avoir brossé un tableau sur l'étendue du secteur informel, les auteurs analysent le dilemme inhérent à l'existence d'activités informelles à côté d'activités formelles en distinguant