Cas Psa Management

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE DE CAS EN MARKETING Propos liminaires Faire preuve d’esprit d’analyse et esprit critique :  Maitriser les concepts théoriques pour répondre correctement aux question posées dans l’étude de cas  Concepts fondamentaux de la discipline + évolutions récentes Faire preuve d’esprit créatif et concret :  Mise en situation professionnelle. Pas de question(s) de cours en principe. Ne pas se lancer dans des développements exclusivement théoriques  Acquisition d’un savoir faire

n° 20120904 Secteur d’activité Equipementier Automobile Capacité de production 450.000 voitures du marques Renault et PSA montées dans des usines à l’étranger (France, Turquie et Espagne). Clients Les gammes de voitures « Megan et Scenic, Modus » du constructeur automobile Renault-Nissan ainsi que C4 et DS3 pour le groupe PSA. Elle est donc le fournisseur de Renault, PSA et Nissan. Activités Fabrication de matériels électriques pour moteurs et véhicules Effectif permanent 4033 employés

de management de projet pour tout le Groupe, destiné à être utilisé par plus de 3 000 utilisateurs dans le monde. Ce projet doit répondre aux objectifs d’améliorer la qualité du management des projets de développement produit, et de réduire les coûts de maintenance des différents systèmes existants. Pour arriver à ce résultat, il a fallu intégrer et harmoniser les fonctionnalités déjà existantes, et spécifier celles manquantes. J’ai donc intégré une équipe d’experts fonctionnels du management de

Introduction 1 PARTIE 1 : Présentation de la société 2 I- Le groupe PSA. 2 A- Plusieurs savoir-faire. 2 B- PSA Peugeot Citroën en quelques dates majeures. 2 C- Les chiffres clés. 3 II- PEUGEOT c’est... 3 A- Historique et Evolution de la marque. 3 B- L’organisation commerciale et les produits. 4 III- Le contexte économique et environnemental. 6 A- Le contexte économique. 6 B- Le contexte environnemental, sécurité. 8 C- Le contexte social. 9 PARTIE 2 : Le Contrôle

temps de travail en contrepartie du maintien en activité des usines françaises. Un compromis à durée indéterminée bien différent des accords de maintien dans l'emploi voulus par le gouvernement.  En savoir plus sur http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/l-accord-competitivite-de-renault-fera-t-il-des-emules_1516363.html#VtMEDgHdwZfcO5Jz.99 Le comité central d'entreprise de Renault a entériné, ce mercredi 13 mars, l'accord de compétitivité proposé par le constructeur automobile. Il a été signé

un moment donné et non actualisée. La crise que nous traversons montre chaque jour que des sociétés ayant un bon dernier bilan se retrouvent dans des solutions extrêmement délicates du jour au lendemain pour un simple problème de trésorerie. Le cas de Ruget, sous-traitant industriel, leader dans le secteur de la tôlerie est révélateur de ce décalage. Avec un dernier bilan connu positif, l’effet de déstockage de ses clients a eu pour effet une chute de son CA en 2009 et la nécessité pour sa direction

L’objet de cet article est de proposer une analyse de l’évolution des rôles joués dans l’entreprise par la logistique, puis, à partir du début des années 1990, par le supply chain management (SCM), qui relaye et enrichit la logistique. Nous souhaitons mettre l’accent sur la nature des relations de plus en plus étroites que ces deux approches d’« organisation par les flux » ont noué avec les fonctions qui renvoient aux disciplines classiques des sciences de gestion, et cela à partir d’une expérience

coopération horizontale (alliances) prennent de l’ampleur, aboutissant ainsi à des structures relationnelles plus complexes telles que les réseaux. La notion de « réseau » va donc être au centre des principales théories et méthodes d’analyse en management stratégique contemporain. Dans un objectif stratégique qu’est celui d’efficacité opérationnelle et par conséquent, la montée en compétitivité, les firmes sont appelées à s’insérer dans des réseaux d’alliances. De ce fait, le réseau d’alliances devient

perd du terrain, malgré le succès commercial du Scénic lancé cette année-là. L’entreprise peine à s’implanter à l’étranger. De plus en plus de partenariat concurrentielles se créent autour des deux contructeurs, mattant une certain pression, c’est le cas par exempe de Daimler et Chrysler ont éssayé en 1998 Les deux futurs partenaires se savent condamnés au travail sérieux, à la coopération ordonnée et confiante, à la créativité innovant et se trouvent partager une passion commune pour l'automobileC’est

S.J.E.P.G. MASTER MANAGEMENT M1 Management stratégique des Achats L’intensification de la pression concurrentielle observée dans la plupart des industries et l’irruption sur la scène mondiale des pays à bas coûts poussent les entreprises à rechercher de nouvelles sources de productivité, à renforcer leur différenciation. Longtemps exclusivement considérée dans une optique de réduction des coûts, la fonction Achats devient un levier essentiel de cette transformation, en aidant l’entreprise