Benchmarking Horizontal

La veille concurrentielle Il faudra également mettre en place des outils de veille permettant d’identifier les nouveaux entrants sur le marché qui à terme représenteront également une menace. C’est ce que l’on appelle la veille concurrentielle ou benchmarking par extension Les sources d’informations *Internes (force de vente, nouveaux collaborateurs, relations) *Proches (distributeurs, clients, fournisseurs, prestataires de service) *Externes (presse professionnelle ou économique, études type panels

BEKKAYE Najib & BERRADA Oumeya Projet de mémoire de fin d’études – Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE 4. Marketing et performance 3.1. Orientation client : valeur client 3.2. Création de valeur 5. Outils du management de la performance 5.1. Benchmarking 5.2. Reengineering 5.3. Tableau de bord prospectif TROISIEME PARTIE – EVALUATION DE LA PERFORMANCE GLOBALE EXPERIMENTEE AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE MAROCAINE IRésultats de l’enquête IIProjet de modélisation des tableaux de bord, comme outil

leur insu. Personnes équipées de matériel d’enregistrement commentant leur parcours. Personnes accompagnées d’un enquêteur dans un processus d’achat complexe  5.2 Le benchmarking o Déf.: La découverte des pratiques merchandisings et design commercial dans différents circuits et enseignes de commerce Principales étapes du benchmarking o Etape 1: Sélection des enseignes  Vérifier l’analogie entre une enseigne et la notre : Type de vente ; Structure de clientèle  Vérifier le positionnement de

notion de métier, de culture d’identité. L’environnement veut que cette analyse ait un aspect gestion de crise, d‘urgence. Vision très large Stratégie-> structure -> décision-> identité De nouveaux outils d’analyses apparaissent : le benchmarking (benchmark = étalonner -> recherche du meilleur et comparaison par rapport a celui-ci) Auteur= Kamp Reengineering de Hamer et Champi(gnon?) recréation de l’entreprise après une mise en place (cf article dans poly) 3 grandes étapes :

utilisatrices d'importants systèmes d'information. Ce partage d'expériences vise à faire émerger les meilleures pratiques. Chaque année, le CIGREF réalise des études sur des sujets d'intérêt commun. -0- Les publications du CIGREF en 1998 * Benchmarking informatique * Centres d'appel * Commerce électronique * Infogérance 10 messages forts pour les directions générales * Les référentiels du système d'information de l'entreprise * Opération An 2000, 2e partie * Passage

Production de masse et concilier intérêts de l’employés et du patron pour la prospérité de tous Question : Qu’est ce qu’une journée loyale de travail? Double division du travail : Vertical : Séparation entre conception et exécution Horizontal : À chacun sa tâche spécialisée 5 façons d’organiser le travail : 1. Recrutement de l’individu le plus apte 2. Formation 3. Salaires proportionnels au rendement 4. Séparation des tâches 5. Meilleur méthode pour une tâche Limites du modèle

Compétences techniques et technologiques • Rentabilité et finance 2. Évaluation du poids de ces FCS 3. Évaluation de la maîtrise de ces FCS par l’entreprise 4. Évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark - 34 - Exemple de benchmarking MARKETING - Étendue gamme - Qualité produits PRODUCTION - Qualité - Coût de Fab. R&D - Flux nouveaux produits - Potentiel de recherche FINANCE - Endettement - Disponibilités de financement PERSONNEL - Recrutement - Mécanismes

Compétences techniques et technologiques • Rentabilité et finance 2. Évaluation du poids de ces FCS 3. Évaluation de la maîtrise de ces FCS par l’entreprise 4. Évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark - 35 - Exemple de benchmarking MARKETING - Étendue gamme - Qualité produits PRODUCTION - Qualité - Coût de Fab. R&D - Flux nouveaux produits - Potentiel de recherche FINANCE - Endettement - Disponibilités de financement PERSONNEL - Recrutement - Mécanismes d'incitations

entreprises européennes, pratiques enseignées dans les grandes Ecoles du management et présentes dans les ouvrages et revues spécialisés de management. Les pratiques du secteur d’activité constituent souvent une source d’influence et une opportunité de benchmarking pour les dirigeants de ces entreprises. Quand il s’agit de filiales, les méthodes et outils de management de la maison-mère sont transposées et mises en oeuvre avec des adaptations au contexte local. Ces entreprises, qu’elles soient en Algérie

caractéristiques physiques et culturelles. - la concurrence accrue : on fait face de plus en plus à une forte concurrence * importance des marques de distributeur dans le secteur alimentaire et les autres secteurs. * benchmarking = étude des meilleures pratiques d’entreprise et s’en inspirer. - la convergence intersectorielle : un produit permet une utilisation dans différents secteurs * confusion des secteurs due aux secteurs moins bien définis.