Benchmarking Horizontal

pour répondre aux besoins d'informations rapides, à l'informatisation et à la rotation du personnel. Devant une concurrence de plus en plus efficace, l'apparition des nouvelles méthodes diagnostiques, comme la réingénierie des processus et le benchmarking, favorise le questionnement : comment faire plus, mieux et moins cher. Dans cet environnement en constante évolution, l'entreprise ne doit pas perdre de vue l'importance et la fiabilité de l'information financière pour l'aider dans la prise

recherche de flexibilité et la rigidité des structures ; - entre la recherche d’un rôle citoyen et l’image donnée par l’entreprise et ses réalités internes. ( Ils imaginent une entreprise du 3ème type : - attentive à l’extérieur (marché, veille, benchmarking) ; - sans sous utilisation (chacun contribue selon ses capacités) ; - ayant un projet partagé ; - conciliant rapidité et qualité ; - valorisant son personnel par un travail intéressant et utile ; - motivant, reconnaissant la valeur du travail

le transport Type (route, rail,...), forme du transport (vrac, palette,...), durée de stockage, facilités de manutention, (dé)chargement,... ▪ Aléas physiques (distribution) : Etudier les réactions possibles aux chocs verticaux, horizontaux, au repos (après le choc), réactions également aux vibrations, aux compressions, aux déformations, ... ▪ Aléas climatiques (distribution) : Il ne faut rien omettre, que ce soit la chaleur, le froid, la pression, la lumière, l'eau

difficulté d’adopter une approche par processus fait de la gestion hospitalière un univers complexe 19 Difficultés de la gestion par processus dans les environnements hospitaliers • Spécialisation des tâches • Hiérarchisation et forte division horizontale • Modèles de gestion plus fréquemment basés sur des critères administratifs • Orientation interne plutôt que vers l’extérieure (client) • Absence de systèmes d’information • Difficulté de la coordination inter-ressources 20 La gestion par

risques ? quelle strategie dispose de l’enrichissement de la base de competences ? 2)Les formes de diversification : [pic] - diversification liée : cas--zodiac a l’intégration verticale : vers l’amont/l’aval a l’intégration horizontale : un développement vers des activités concurrentes/complémentaires - diversification conglomérale : cas—bolloré la diversification et la performance Stratégies génériques Prix-différenciation-focalisation Orientations

son image pour lancer des produits de papeterie. 5.1.6. Stratégie d'imitation L'entreprise copie les produits leader. Les marques de distributeur sont des imitations des meilleurs produits de chaque rayon. 5.1.7. Stratégie de benchmarking L'entreprise établit des normes supérieures issues d'entreprise leader sur d'autres secteurs d'activité, et s'inspire des mêmes méthodes pour progresser. 5.1.8. Stratégie de défricheur (first to the market) L'entreprise cherche à être

(social, politique, législatif, démographique, économique, technologique), * Identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents, * Comparer son système de ressources humaines avec d'autres sociétés (pratiquer le * benchmarking), * Analyser le futur * Identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très long terme, * S'intéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe précédent qui s'intéresse à la continuité (Drucker 1980).

entreprise est profitable, a-t-il fait réaliser un diagnostic par un cabinet de conseil en organisation ? Question 2 : En matière de structure organisationnelle, on oppose volontiers l’approche hiérarchique et verticale à l’approche processuelle et horizontale. Quelles sont les attentes placées dans cette nouvelle approche du fonctionnement organisationnel ? Question 3 : Caractérisez les trois grands types de processus à l’œuvre au sein d’une organisation. A quels types d’activités correspondent-ils 

avantages tels que la sécurité des approvisionnements ou des débouchés, la réduction des coûts, la maîtrise de technologies complémentaires. Elle permet aussi un pouvoir de marché accru : la force de négociation des fournisseurs. b. L'intégration horizontale : Dans ce cas, l'entreprise se lance dans des produits nouveaux, mais qui utilisent une technologie identique, pour une clientèle identique ou similaire. Par cette stratégie, l'entreprise recherche un effet de synergie : il s'agit d'un effet

ferroviaire opérationnel en Europe (depuis le 12 janvier 1998), fruit de la coopération entre les opérateurs et les gestionnaires d'infrastructure des pays concernés, reliant le Benelux à l'Italie et à l'Espagne par l'axe Saône Rhône. BENCHMARKING  le benchmarking désigne  la démarche visant à comparer les performances atteintes par l’entreprise sur un processus donné (par exemple le processus logistique de préparation de commandes, le taux de service, ...) à celles d'autres entreprises et notamment