Benchmarking Horizontal

pour volume • Intensif : développement produit – lancement de nouvelle gamme (négoce) – accessoires, produits annexes • Extensif : développement client – bataille de PDM, conquête territoriale – multi-branding • Diversification – – – – horizontale : croissance externe par achat de concurrents verticale : intégration amont avale conglomérat : croissance externe sans lien croissance interne ; nouveau DAS Matrice de progression SWOT Analyse interne (SW) Analyse externe (OT) Grilles

est plus robuste. Cette démarche comporte des critiques : benchmarking - il est difficile d’avoir les informations qui vont permettre de dire avec certitude quels sont les avantages concurrentiels des autres concurrents. - même si on suppose que l’on puisse savoir d’où provient notre avantage concurrentiel, il sera difficile de savoir comment cet avantage concurrentiel est meilleur. - une démarche qui se limite au benchmarking est aberrante. 2- Modèles de portefeuille et concepts

organisationnelles nouvelles 107 Fiche 30 Le contrôle de gestion dans un environnement instable (supply chain) 111 Fiche 31 La méthode ABC 114 Fiche 32 La chaîne de valeur 122 Fiche 33 Relation coûts, activités, performance dans la sous-traitance, le benchmarking et le reengineering 125 Fiche 34 La méthode des coûts cibles 129 Fiche 35 L’analyse de la valeur 133 Fiche 36 Les budgets à base d’activité et de processus (BBA) 138 Fiche 37 Le budget base zéro (BBZ) 140 Fiche 38 Les tableaux de bord et

étalonnage ( benchmarking ) ou l'analyse du tissu culturel. Gérer son portefeuille de produits : la matrice BCG Le Boston Consulting Group, célèbre cabinet de cons eil en stratégie, propose d’évaluer sur une matrice chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d’alloc ation de ressources au sein d’un portefeuille d’act ivités. - L’axe vertical de la matrice indique le taux de c roissance du marché correspondant au domaine d’acti vité considéré. - L’axe horizontal de la matrice

couramment les méthodes et outils du contrôle de gestion sont classés selon les quatre domaines suivants (public et privé): * l’analyse des coûts et les outils budgétaires * les indicateurs et tableaux de bord * l’analyse comparative « benchmarking » * la comptabilité analytique L’analyse des coûts ainsi que les outils budgétaires sont traditionnellement un domaine important du contrôle de gestion notamment pour les entreprises du secteur concurrentiel pour lesquelles priment les données

ce secteur. Notons que les réformes du secteur électricité concernent deux dimensions institutionnelles. D’une part les institutions économiques internes de l’industrie électrique à savoir les structures de propriété, les relations d’intégration horizontale et verticale et les modalités de coordination inter - entreprises. D’autre part les institutions publiques, les gouvernements, les législateurs, les autorités judiciaires ou de concurrence. Ces deux dimensions relèvent d’une distinction essentielle

Principe du Benchmarking Le Benchmarking est un outil : - d’échanges de compétences pour progresser - de communication en interne pour développer un esprit favorable au progrès - de démarche de progrès transversale - d’auto-évaluation permanente Le Benchmarking est un outil qui permet de rechercher en permanence les meilleurs pratiques en se comparant dans un domaine précis à un autre organisme faisant référence. Il existe 4 types de Benchmarking : Type de Benchmarking Description

succès) : éléments qu’une entreprise doit maitriser pour rester sur son marché. Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence : maitrise des coûts, des délais… CD (compétences distinctives) : c’est les forces spécifiques de l’entreprise. Benchmarking : méthode de utilisé pour repérer les entreprises les plus efficaces dans un domaine pour les prendre comme modèle. II. Evaluation des forces et faiblesses Les ressources : * techniques : évaluer la capacité de production, la qualité

SOCIETE MONDIALE, GRACE A LA DECENTRALISATION Elle procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. ROBERT KAPLAN (1940) ET DAVID NORTON (ETATS-UNIS) Robert Kaplan est professeur à la Harvard Business School, et David Norton est le cofondateur de Nolan, Norton & Company, cabinet de conseil en stratégie informatique. Leur travail

diversification soit technique ou quelle soit autre s’agissant de la diversification. Il existe 2 dimensions pour caractériser un portefeuille d’activités économiques : - verticale : degré d’intégration verticale sur chaque filière ou industrie - horizontale : degré de diversification (nombre de filières ou industries ciblées). Conclusion : comme tendance générale, on peut dire que pendant les années 70 et 80 correspondent un mouvement de fond important en termes de fusion-acquisition, d’alliances