Analyse Stratégique Audi

concurrents De se situer par rapport aux concurrents Pour cela, l'entreprise a recours à des indicateurs : 1) Le chiffre d'affaires C'est le total des vente HT pour une période donnée. La variations de chiffre d'affaires sont intéressants à analyser surtout si elles sont rapprochées des variations du CA des concurrents ou de celle du marché. 2) La part de marché La part de marché indique la situation d'une entreprise par rapport à ses concurrents. La part de marché peut être calculée à plusieurs

l'île, JCA compte 6257 véhicules immatriculés (19,82% PDM) contre 6024 (19,08% PDM) pour Automobiles Réunion et 4171 (13,21 % PDM) pour Foucques. De l'autre côté, ce sont toutes les autres marques qui le concurrencent (Volkswagen, Ford, BMW, Toyota, Audi, BMW, etc...) qui représentent 47,88% de part de marché avec 15 116 véhicules immatriculés. Sur le secteur Nord, Automobiles Réunion est à la tête des ventes avec 3006 véhicules immatriculés (20,51% PDM) contre 3222 (19,14% PDM) pour JCA, 2108 (13

comme tout entreprise japonaise, Nissan était renommée pour les très bons résultats de ses véhicules en termes de qualité. Renault a mis a profit cette expertise dans son organisation. La maîtrise de la technologie de motorisation : un des axes stratégique de la marque française était de développer sa maîtrise de la motorisation. Nissan lui apporte son savoir faire en matière de moteur diesel notamment. Le 27 mars 1999, Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa créent l’alliance Renault-Nissan basée

personnalité à un pduit/une marque/une entp. Jean Noël Kapferer qui a créé le prisme d’identité (6 éléments qui nous permet d’identifier une marque). Dans un contexte, une communication en soit n’a aucun sens : qd on doit monter 1 pjet de com, on analyse le contexte (socioculturel, géographique, etc). Bcp de théoriciens qui au 20eme siècle ont essayé de théoriser le processus de communication : - modèle de Shanon – shéma Shanonien : modèle linéaire de communication c’est-à-dire on a un émetteur

imposées par le constructeur, le concessionnaire dispose officiellement d’une certaine autonomie dans la mise en place de sa stratégie commerciale et marketing. Dans la pratique, le poids important des constructeurs leur permet d’imposer leurs choix stratégiques en termes de politique marketing et d’objectifs commerciaux auprès de leur réseau de concessionnaires. Seul, le concessionnaire n’a pas de réel pouvoir de négociation face au constructeur. 1.1.1⁰) Les succursales. Comme une filiale, la

Villes et développement durable Cette problématique découle de la précédente, il s’agit d’étudier le développement et la complexité des infrastructures des différents réseaux de transports : les enjeux majeurs liés à l’interconnexion et les choix stratégiques entre les modes de transports sont à mettre en avant Il s’agit d’étudier les rythmes et les modalités de la croissance urbaine à l’échelle planétaire puis en variant les échelles de présenter le phénomène d’étalement urbain, de fragmentation urbaine

USA : Comment mettre sur le marché tout le blés que l’on produit ?         CONSTRUCTION :     • Années 20 : optique production  • Années 50 : La vente  • Années 60 : le consommateur  • Années 70 : le marché  • Années 80 : l’intégration.  • Années 90 : Le marketing Stratégique.  • Année 2000 : Le marketing Client.          1  OUTILS DU MARKETING :   Années 20 : optique production    rendre le produit accessible pour le consommateur.  Taylorisme,  Fordisme,  économies  d’échelles  augmentent,  pour  que  le  prix 

— les opportunités d’amélioration à moyen et long terme. Encadré 1 – Le modèle World Class Supply Chain (WCL) Ce modèle est articulé autour de quatre domaines de compétences, eux-mêmes divisés en capacités. s Positionnement stratégique : choix d’orientations stratégiques et structurelles pour optimiser les opérations logistiques. • Stratégie : mise en place d’objectifs financiers, commerciaux et de choix d’implantation ainsi que des moyens de les atteindre. • Supply Chain : synchronisation des ressources

partie des petits métaux. Il devient stratégique pour la croissance de plusieurs marchés. 20 Principe de fonctionnement 25 Autres types de batteries 29 La batterie au plomb 29 La batterie nickel-cadmium 30 La batterie nickel-métal hydrure 30 La batterie lithium-polymère 30 La solution: Le lithium-air 31 Le fonctionnement 31 Les caractéristiques 32 Comparatifs 32 Les obstacles 33 III) ANALYSE, STRATEGIE ET PERSPECTIVE D’EVOLUTION 34 Analyse concurrentiel du marché de la batterie

l’entreprise 2. Son activité, ses produits 3. Son organisation replacée dans son cadre économique et juridique 4. Son environnement (clients, fournisseur partenaires) 5. Ses orientations stratégiques actuelles (replacées dans son évolution historique) II. Diagnostic de l’entreprise 15 1. Indicateurs clés et analyse 2. Synthèse 3. Conclusion : définition de la mission et de ses enjeux III. Recherche documentaire 23 1. Référence théorique utiles 2. Référence juridique, techniques 3. Outils, méthodes