Analyse Stratégique Audi

trois piliers : marge avant, marge arrière et gestion de flux financiers. | Chiffre D’affaires 2009 | Norauto | 627 000 000 € | Carglass | 386 000 000 € | Feu Vert | 327 000 000 € | Speedy | 190 400 000 € | Source : Insee – 2009 II- Analyse interne Ressources Humaines : Feu Vert Saint Nazaire dispose de 7 employés en magasin et 6 mécaniciens dans les ateliers. Mme HARDY Agnès est la directrice du Magasin et Mme NIZON Laurence la franchisé. Cf : Organigramme, annexe 1 Ressource

[ SOMMAIRE ] I] ANALYSE COMMERCIALE STRUCTUREE ET DETAILLEE DE L'UC SUR SON MARCHE A- Analyse de l'unité commerciale dans son contexte local B- Analyse de l'unité commerciale dans le contexte de son réseau 2 3 II] DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE A- Forces et faiblesses de JCA: Diagnostic de l'environnement interne B- Opportunités et menaces du marché: Diagnostic de l'environnement externe C- Conclusion 4 5 5 III] PRECONISATIONS A- Analyse des projets possibles B- Choix du projet

............................................................... page 2 Présentation du sujet .......................................................................................................................... page 3 DOSSIER 1 : Analyse et choix stratégiques (40 points) ..................................................................... page 4 DOSSIER 2 : Parties prenantes et responsabilité sociale de l’entreprise (20 points) .......................... page 4 DOSSIER 3 : Évaluation des performances

2. La capacité stratégique Préambule : le diagnostic stratégique Se poser la question du potentiel stratégique, c'est se demander ce qui permet à l'entreprise de rester durablement compétitive dans un environnement peuplé par des concurrents et différentes parties prenantes qui peuvent aider ou limiter les choix des dirigeants. Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique (DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de

– DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources

ANALYSE DE CAS  RENAULT SA [pic] Sommaire I/ Diagnostic de l’entreprise et de son marché………………..page 4 1) Diagnostic interne…………………………………….………….page 4 1) La mission………………………………………………...page 4 2) Les buts et objectifs……………………………………...page 5 3) Les forces…………………………………………………page 6 4) Les faiblesses…………………………………………….page 7 2) Diagnostic externe……………………………………………….page 8 1.2.1) Les opportunités…………………………………………..page

Première phase : L’offre, la demande et l’environnement. I. Analyse de l’offre : A. Marché global de Peugeot 1. Mesure du marché Marché potentiel : Le marché potentiel représente le nombre de personnes susceptibles de consommer dans une zone géographique donnée. Peugeot France à un marché potentiel pour la vente de ces voitures égal à toute la population Française ayant son permis de conduire soit 40 321 800 personnes. Cette information provient

tout un processus, ce qui le distingue fondamentalement du bien en ce sens qu’il est indissociable de l’organisation qui le produit. En termes plus simples, une automobile de marque Audi, fabriquée par l’entreprise Audi, peut être vendue par un concessionnaire qui ne travaille pas pour l’entreprise Audi et qui vend des automobiles d’autres marques. Également, un client qui achète un ticket à la compagnie de transport TCV, ne peut pas, avec ce ticket, voyager avec une autre compagnie

21/11/2013 MARKETING STRATEGIQUE 2013 Ŕ 2014 M1 NANTERRE Caroline_ardelet@yahoo.fr LE MARKETING STRATEGIQUE : QU’EST-CE-QUE C’EST ? DEFINITION DU MARKETING STRATEGIQUE  La stratégie d’une entreprise correspond à une configuration cohérente d’activités visant à lui permettre de faire la différence par rapport à ses concurrents » PORTER  Le marketing stratégique concerne la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de la concurrence : sur quel marché ou segment, avec quel produit, selon quelle

la Dongfeng a été créé. Elle est présentée à Mao le 12 mai de cette même année. Sa production aura lieu dans la province du Hubei. Cette décision permet de la protéger d’une potentielle invasion à l’Est.  On parle à cette période de la position stratégique de troisième front. Elle sera utilisée comme outils de propagande en faisant la tournée des foires pour montrer que la Chine communiste est capable de construire des voitures. Elle devait être produire à 57 exemplaires, mais une rumeur dit qu’il