Analyse Strategique D Une Association

Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Comptabilité, Diplôme d’Etudes Supérieures de Banque et de Finance Spécialisées en Audit et Contrôle de (ISCBF) Gestion C Promotion 23 AG ES (2011-2012) IB -B Mémoire de fin d’étude THEME : O LI E U EQ TH AUDIT STRATEGIQUE DE LA COTONTCHAD - SN Présenté par : Dirigé par : MBAINAISSEM Elisée Monsieur Moussa YAZI Directeur

Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Comptabilité, Diplôme d’Etudes Supérieures de Banque et de Finance Spécialisées en Audit et Contrôle de (ISCBF) Gestion C Promotion 23 AG ES (2011-2012) IB -B Mémoire de fin d’étude THEME : O LI E U EQ TH AUDIT STRATEGIQUE DE LA COTONTCHAD - SN Présenté par : Dirigé par : MBAINAISSEM Elisée Monsieur Moussa YAZI Directeur de l’ISCBF/CESAG Avril 2013 Audit stratégique

diagnostic financier, c’est analyser la situation passée, pressante et future d’une association, d’un établissement ou d’un service. Le diagnostic est également un outil d’analyse dynamique permettant l’élaboration de divers documents d’anticipation des besoins de financements futurs de l’association, établissement ou service. Ainsi le diagnostic financier ne se réduit pas à une étude exclusivement budgétaire et comptable dans un secteur largement réglementé mais bien à une analyse économique globale faisant

I. Analyse de la situation de l’entreprise 1. Identifiez les finalités du Moulin de la Cassadotte. Les finalités du Moulin de la Cassadotte sont d’investir de façon rentable le marché du caviar qui est un marché de niche. Il s’agit donc de finalités financière et économique (profit et rentabilité, satisfaction et fidélisation de la clientèle). 2. Précisez en quoi Jean-Pascal Feray et son associé Antony Danno sont des entrepreneurs au sens donné par Joseph Schumpeter. Jean-Pascal Feray et Antony

de la veille stratégique Matière : veille stratégique Professeur : M. Abdelbaqi AGRAR Niveau : semestre 9 Réalisé par: ❖ Asmae EL ABED Année universitaire 2010/2011 |Cycle normal en management | |Semestre VII -2010-2011 | Syllabus du cours Intelligence Economique et Veille Stratégique Objectifs\ Contenu Traite de la veille stratégique approchée comme

Les clients ; Ils influencent directement le chiffre d’affaire de l’entreprise, ils attendent un bon rapport qualité prix et sont parfois attentifs aux conditions de fabrication. Ils peuvent exercer une pression sur l’entreprise par le biais des associations et des médias. Conclusion : Pour Richard CYERT l’entreprise est une coalition d’individus aux centre d’intérêts divergents qui échangent, rivalisent et coopèrent pour satisfaire leurs intérêts respectifs. Les décisions des managers devront êtres

s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs. Cette dernière définition présente l’intérêt d’intégrer une évolution ressente de la mercatique qui est l’élargissement de son champ d’action comme par exemple : les associations, les partis politiques… En effet le fait d’utiliser le terme organisation plutôt qu’entreprise permet d’intégrer le secteur non marchand. L’utilisation du terme publique plutôt que client permet d’intégrer des profils comme des administrés, des

| |[pic] | |Valorisation du secteur immobilier à la Bourse de Casablanca: Analyse, Bilan et Opportunités  | |ZELLAGI Samya  |

des emplois). A partir des années 90, le marketing paraissait alors intégré à la démarche bancaire et comme dans toute autre entreprise, il n’avait plus à être considéré comme « effet de mode » mais s’inscrivait dans une importante démarche stratégique. 2.1. L’évolution du marketing bancaire : L’évolution des banques européennes vers une intégration du marketing au sein de leur structure a commencé au début des années 70. A partir de cette date, le concept a été étendu à d’autres

7 astuces pour rendre votre rapport financier moins ennuyeux Pour le trésorier d’une petite association loi 1901, l’exercice du rapport financier est souvent délicat. En assemblée générale, un silence de plomb s’installe souvent au moment où il prend la parole. Dans les petites associations, on manipule peu d’argent et la fonction financière n’est pas très stratégique (budget oblige !), alors on se contente souvent de faire confiance aux dirigeants et çà va bien comme çà… Pourtant les dirigeants