Analyse Strategique D Une Association

Directeur(trice) commercial(e) Directeur(trice) de clientèle Directeur(trice) de la création Directeur(trice) de production Directeur(trice) de publicité Directeur(trice) des études Directeur(trice) du planning stratégique Documentaliste Infographiste Journaliste d’entreprise Média vendeur(euse) Planneur stratégique Responsable de la communication interne Responsable marketing Responsable partenariats Responsable planning Traffic manager TV producer Webmaster Communiquer, c’est l’art de l’échange me direz-vous

résultat) pour proposer une offre la plus adaptée et rentable. Bien de grande consommation : Danone, Nestle … Marketing le plus sophistiqué. Les autres domaines : - Marketing électoral - Marketing à but non lucratif, dit social (association) - Marketing des services (banque) - Marketing des organisations publiques (administration) Le rôle du marketing : Connaître le marché ( Les besoins exprimés et latents Connaître le marché pour s’y adapter (trouver une offre motivante)

Wallart Comment analyser votre secteur ou marché ? I- Analyse de la demande -Potentiel /segmentation stratégique -Comportement des consommateurs -Circuits de distribution Au niveau -International ? -National ? -Régional ? 2- Analyse de l’offre - Structure de marché /Segmentation stratégique - Classification des acteurs - Analyse des nouveaux produits - Analyse des groupes stratégiques -Analyse des FCS et des barrières -Analyse des Forces et Rivalités élargies -Analyse des Menaces

possède un ensemble d'éléments qui lui permettent de se distinguer de la concurrence. L'avantage concurrentiel est mis en évidence à l'issue du diagnostic stratégique réalisé par l'organisation. Il est constitué d'atouts : les compétences stratégiques et les facteurs clés de succès (FCS) ou facteurs clés de réussite (FCR). • Les compétences stratégiques dépendent des ressources humaines, c'est-à-dire de l'ensemble des connaissances et des savoir-faire des salariés, combinés au mieux. C'est la recherche

Aventis Unedic CIGREF 2010 : un plan stratégique issu de nos convictions L'ouverture et la collaboration sont au cœur de la performance : le CIGREF est une association d'entreprises, ouvertes et en réseau. La fonction SI dans l'entreprise n'est plus une fonction support : définitivement exécutive, la fonction SI a un rôle de production, d'innovation, de progrès. Le SI, unique par ses spécificités et son assemblage particulier, contient le patrimoine stratégique de l'entreprise. Le métier de DSI comporte

Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? Pour définir une stratégie efficace, l'organisation doit tout d'abord procéder à un diagnostic stratégique. Il repose sur l'analyse du passé, la recherche d'explications et un effort de causalité. Se fait en deux temps : d'abord, une analyse interne, puis, une analyse externe. Nous nous intéressons ici au diagnostic stratégique interne. 1. Qu'est-ce qu'un diagnostic stratégique ? •. « élaborer une stratégie, c'est choisir les domaines d'activité

Management des organisations Les configurations dérivées Introduction Henry Mintzberg Né 2 septembre 1939 à Montréal. Travaux : * Il a été professeur à l’INSEAD * Plusieurs doctorats. * Nombreux travaux pour décrire et analyser les organisations. Grand chercheur en gestion, organisation management et en stratégie. Principal Représentant du mouvement de la sociologie des organisations = école de la contingence. Il est à l’origine d’une typologie des organisations (pouvoir

APPROCHE STRATEGIQUE ENVIRONNEMENT Se situer STRATÉGIE Agir ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1 ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE STRAT GIE Agir ENTREPRISE Se situer ENVIRONNEMENT Se situer La stratégie : Percevoir la nécessité des choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse

Analyse stratégique du cluster CAP DIGITAL Sommaire Introduction 1. Partie Théorique 1.1. Qu’est ce qu’un Cluster ? 1.2. Cluster & Avantage Concurrentiel 1.3. Rôle des pouvoirs publics 1.4. La politique de cluster à la française 2. Application : Cap Digital 2.1. Présentation de Cap Digital 2.2. L’apport de Cap Digital 2.3. Cap Digital en chiffres (2007) 2.4. Comment réussir dans le secteur du contenu numérique ? 2.5. Analyse du secteur des contenus numériques Conclusion & Pistes de réflexion

Chap 3 : Le diagnostic stratégique I. Le diagnostic interne Le diagnostic interne s’attache à étudier les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que ses capacités et ses compétences face à la concurrence. Il permet de déterminer les stratégies réalisables. Une surestimation des forces et des capacités peut conduire une organisation à prendre de mauvaises décisions stratégiques. 1. Les ressources Les ressources des organisations sont limitées, aussi est-il nécessaire d’en faire un