Analyse Strategique Bouygues Telecom

semble peu disposée à anticiper, à accompagner, et qui, au final, quand elle déploie des moyens, vont à l’encontre des objectifs initiaux. Les facteurs explicatifs des échecs lors des réingénieries sont multiples. Comme en témoignent les nombreuses analyses, l’absence de compétence et le défaut de motivation à vouloir gérer le facteur humain sont les principales causes d’échecs organisationnels. Quand ces deux facteurs sont combinés lors d’un changement, ils ont obligatoirement des conséquences funestes

l’expérience de la communication, elle a un passé qui crédibilise son message (ce que l’internaute n’a pas toujours). Cette crédibilité est d’autant plus importante qu’en temps de crise les messages sont encore plus « sensibles » (le moindre mot est analysé). Les réseaux sociaux sont les outils idéaux pour asseoir cette légitimité, associés à tous les autres avantages (rapidité, souplesse,...) on ne peut que s’en sortir ! * Le ciblage C’est la partie la plus importante des réseaux sociaux, car

(performances budgétaires, pauvreté, transports, climat des affaires). Le Mali entretient ainsi de bonnes relations avec les partenaires au développement, comme l’a démontré la Table ronde des bailleurs organisée à Genève en mars 2004 et consacrée au cadre stratégique de lutte contre la pauvreté. Certes, ces progrès et atouts ne sont sans doute pas encore à la mesure des défis auxquels le pays doit faire face (emploi, diversification, réduction de la pauvreté). Ceci implique que le gouvernement poursuive ses

accordant de leur temps et en nous faisant partager leur point de vue et leur expertise. Je tiens tout particulièrement à remercier : - Mme Hélène Abraham (Transavia) - M. Marc Amoudry (Aéroport de Beauvais) - M. Pierre Auberger & M. Philippe Josse (Bouygues Immobilier) - M. François Bacchetta & M. Thomas Meister (Easyjet) - M. Jean-Pierre Belvès (Aéroport de Bergerac) - M. Tommaso Barracco (The Boston Consulting Group) - M. Gilles Bordes-Pagès (Air France) - M. Olivier Boulnois (DGAC) - M. Jacques Daboudet

les opérateurs du secteur se sont cependant progressivement développés dans des activités annexes. De simples « centrales d’achats », les opérateurs sont devenus de véritables agences média en élargissant leurs activités au conseil (plurimédia, stratégique, en web planning, etc.) ainsi qu’à des fonctions plus opérationnelles telles que le suivi de campagne (bilan, optimisation des performances des investissements, etc.). Une mutation des métiers qui permet aux opérateurs de facturer des honoraires

......... 17 3.2.1 Entité d’accueil : pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage............................... 17 3.2.2 Objectifs, moyens et délais .............................................................................. 19 3.3 Documentation et analyse des pratiques .............................................................. 21 3.4 Les exigences ISO 9001 pour l’AMO.................................................................... 26 3.4.1 La démarche processus .............................

......... 17 3.2.1 Entité d’accueil : pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage............................... 17 3.2.2 Objectifs, moyens et délais .............................................................................. 19 3.3 Documentation et analyse des pratiques .............................................................. 21 3.4 Les exigences ISO 9001 pour l’AMO.................................................................... 26 3.4.1 La démarche processus .............................

ouvertes représentant l’ouverture, la transparence. L’adaptation aux changements permanents se fait grâce à la formation. C’est la multiplication des organisations par projet : « les organisation agiles par projet ». Exemple : les grandes entreprises de télécom ont connu et connaissent ce type de modèle car de manière permanente les opérateurs sont en concurrence. Il faut être le meilleur, présenter la meilleure offre, le meilleur service. De manière récurrente on a de nouveaux projets. Une équipe projet

Plan : Le plan est la traduction opérationnelle d’une stratégie ou d’une politique, sous la forme d’une liste d’actions assorties de leurs dates, de leurs coûts, de la désignation de leurs responsables. CHAPITRE I ANALYSE EXTERNE I/ LE MACRO-ENVIRONNEMENT 1 Définition Le macro-environnement est défini comme étant l’environnement général de l’entreprise qui l’influencera et auquel celle-ci devra s’adapter. L’environnement est en perpétuel mutation : nouvelles

dans près de 100 pays, est devenu leader européen, occupe une position unique avec près de 4 000 hôtels, du luxe à l’économique. Notre objectif est d’étudier la stratégie d’internationalisation qui a permis ce développement. Pour mener à bien notre analyse, nous ferons d’abord, une présentation des notions explicatives des déterminants des stratégies des entreprises. Voilà pourquoi nous consacrons notre premier chapitre à l’étude des théories de l’internationalisation des entreprises. Ensuite, notre