Stratégie Croissance Externe Michelin

organisationnel que sur les plans sociologique et psychologique. L’analyse organisationnelle de ce concept nous aidera à comprendre que le Downsizing n’est ni équivalent à un simple processus de déclin d’une organisation, ni à une sorte de « croissance à l’envers », ni aux licenciements tout court. En effet, Ce rapport nous permettra d’éclaircir excellemment ces différentes dimensions du Downsizing et de répondre à plusieurs questions à savoir : Pourquoi le Downsizing ? Pourquoi

marketing, au-delà des frontières nationales » (Terpstrat V., 1978). 7 8 9 Planification Et Contrôle Marketing Contribution du marketing à la mission de l’entreprise • Le plan marketing • Les stratégies d’entreprise • Les stratégies concurrentielles • Les stratégies de développement • Le contrôle 10 Les affirmations suivantes sont-elles vraies (V) ou fausses (F) ? V F a A l'exportation, vous maîtrisez mieux la commercialisation de vos produits en passant par

Aujourd'hui accélération des processus de mondialisation, ….. Aujourd'hui accélération difficilement cernable → chose qu'on ne maitrise pas, d'aut nt plus qu'avant nos économies fonctionnaient sur la base d'un espace national. Aujourd'hui contraintes externes que politiques nationales n'arrivent pas à maitriser → crée un espace de préoccupation pour les gouvernements. Depuis 70s, plus de longues périodes de turbulence que de période de prospérité ( sauf pays émergents). Ces nouveaux développements induisent

le marché (pour s'y adapter en concevant une offre commerciale spécifique, et pour l'influencer en communicant une promesse forte); − Marketing stratégique: définir la stratégie (Quels consommateurs servir: segmentation et ciblage. Comment les servir au mieux: positionnement); − Marketing opérationnel: appliquer la stratégie (Marketing-mix: les 4 P: Product [produit], Price [prix], Promotion [communication], Place [distribution]). Module 1: Le marketing d'étude (analyser le marché et les

page 5 3) Les forces…………………………………………………page 6 4) Les faiblesses…………………………………………….page 7 2) Diagnostic externe……………………………………………….page 8 1.2.1) Les opportunités…………………………………………..page 8 1.2.2) Les menaces……………………………………………....page 10 II/ Détermination du problème et de sa problématique ….…...page 11 III/ La stratégie actuelle…………………………………..………page 12 3.1) La cible et la segmentation………..…………………………....page 12 3.2) Le positionnement…………………………………………

redistribuée par la première (pacte républicain, cohésion sociale et territoriale). Mais fragilité due aux difficultés de la sphère productive, depuis les années 70 : hypertrophie croissance de la sphère périproductive & étiolement de la production. Il y a donc une crise de la sphère de production concrète. 2 facteurs : modèle de croissance extensif des 30 Glorieuses (système taylorien), insertion dans la construction européenne et la mondialisation : restructuration et redéploiement du capital financier et

modes de distribution • 5 commerciaux • Concessions de distribution : Michelet, Marignane, Aubagne, Littoral et Martigues [pic] VIII. Les formes de communication externe • Affiche publicitaire (annexe) • Catalogue d'accessoires (annexe) • Annonce radio • Ticket

l’aspect financier 8 1.1.5 Organisation interne 9 1.1.6 Le marketing et la communication 10 1.1.7 La stratégie d’externalisation 10 1.1.8 Le plan de marchéage 12 1.1.9 L’analyse fonctionnelle 15 1.1.10 Diagnostic interne 15 1.2 Analyse externe de Navarin S.A 1.2.1 Présentation du secteur, du marché, de la stratégie d’entreprise 16 1.2.2 Le marché de l’événementiel en France 16 1.2.3 Analyse PESTEL 17 1.2.4 Les entreprises

sont des commerçants et qui sont solidairement et indéfiniment responsable des dettes sociales. Les commandités vont désigner les gérants. Ensuite les commanditaires qui apportent le capital et qui élisent les membres du conseil de surveillance. Michelin et Casino ont ce statut. - Les formes particulières : Le législateur a prévu des statut qui soient adaptés à certaines situations comme par exemple l'entreprise mutualiste, les GIE, les coopératives ouvrières de production, les sociétés d'investissement

plus rapide par la centrale Beaucoup de négociation prix, cela perturbe parfois le réassort. 4 Deuxième partie : Diagnostic partiel de l’unité commerciale 1-Diagnostic externe du rayon automobile Opportunités - Croissance des marques de distributeur - Référencement des marques connues : Goodyear, Michelin, Bosch, etc. Menaces Offre - Diminution de la gamme des fournisseurs aux 20/80 faiblesses - Moins de nouveautés pour éviter la prise de risque, alors qu’elles sont disponibles