Strategie D Un Entrant Potentiel

Opportunités et contraintes de l’environnement Forces et faiblesses de l’ entreprise Diagnostic de la position stratégique Objectifs généraux Analyse de l’écart stratégique Recherche des stratégies Missions, finalité de l’entreprise MOKHTARI 6 1- émergence du concept de l’IE Sélection de la stratégie efficace Allocation des ressources Programmes détaillés Arbitrages et programmes définitifs Budgets Réalisation contrôle MOKHTARI 7 1- émergence du concept de l’IE Weak

Pilotage stratégique ✓ Positionnement du contrôle de gestion ✓ Le contrôle de gestion et modélisation d’une organisation ✓ Le modifications organisationnelles et contrôle de gestion Chapitre I : Introduction Andrews : "La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagnie : ■ qui détermine et révèle les objectifs et ses buts, ■ qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre, ■ qui définit l'étendue des

PPD, CPOD : pas de nouveaux entrants OC : certaines entreprises cherchent à accéder le marché SBR : CTS essaie de se positionner OC : sérieusement menacé par des airbags performants ne nécessitant plus de système de classification PPD, SBR, CPOD : pas de substituts en vue Travail de candidature de Mike Thill / Wpol 6 Nouveaux entrants : Substituts : Mai 2006 Analyse des 5 forces de Porter (2) Pouvoir des clients : Pourvoir absolu (clients avec un potentiel d’achat important) : fixe

Complément Air France Les stratégies de prix-limite appliquées à Air France • Supposons que Air France soit en situation de monopole sur une ligne – Sans menace d’entrée => prix du billet 100€ • En cas de menace d’entrée et sous l’hypothèse que la nouvelle compagnie est moins efficace qu’Air France (effets d’apprentissage, capacités financières plus importantes) et suit le prix d’AF (price taker) – Air France a-t-il intérêt à conserver le même prix ? Les stratégies de prix limite Firme installée:

Les stratégies de domaine L’entreprise choisit la stratégie qu’elle va mener sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS) afin d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel. M. Porter a défini trois stratégies de domaine, qu’il appelle aussi « stratégies de base » : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation (ou concentration de l’activité). 1. La stratégie de domination par les coûts 1.1. Qu’est-ce que la domination par les coûts ? La domination par

enclencher sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic stratégique. Cette étape est consacrée à la compréhension de la position stratégique d’une organisation. Comme explicité dans le précédent chapitre, pour pouvoir construire sa stratégie Corporate, l’entreprise doit d’abord déterminer ces domaines d’activités stratégiques. Puis lorsque les activités sont segmentées, il est important de se renseigner sur le positionnement de l’entreprise par rapport à son environnement ainsi qu’à

des produits, par les barrières à l’entrée. Une entreprise peut aussi accroître son pouvoir de marché ou relâcher la concurrence par des stratégies adaptées qui vont notamment modifier les structures du marché. C’est le cas des stratégies qui permettent d’augmenter les barrières à l’entrée ou le niveau de concentration sur le marché. Certaines de ses stratégies peuvent être jugées illégales et faire l’objet de sanctions par les autorités de la concurrence. DE LA CONCURRENCE PURE ET PARFAITE A

 TD de Stratégie d’entreprise CAS DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : NEFLIX Plan Présentation I. Les domaines d’activité stratégique II. Diagnostic stratégique A. Analyse externe( pestel, concurrents, forces de porter) B. Analyse interne C. Analyse SWOT III. Recommandations   Présentation Créée en 1997 à Los Gastos en Californie par un jeune entrepreneur

|14 | | | | |3ème partie : STRATEGIE D’UN ENTRANT POTENTIEL |15 | | | | |I.

nouveaux entrants très peu probable et risquée. Les cinq plus gros acteurs détenaient 63% des parts de marchés et Walmart n’en faisait pas parti. Walmart a commis l’erreur stratégique d’acquérir deux sociétés à faible pouvoir sur le marché du détail allemand (3% de parts de marché). Enfin, Il existait des tensions apparentes entre la direction américaine de Walmart et l’exécution allemande. Dans un second temps, au Royaume-Uni, ce qui a causé la perte de Walmart fût l’arrivée de nouveaux entrants. En