Strategie D Un Entrant Potentiel

décisions Caractéristiques de la décision stratégique Le pouvoir de décision stratégique LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT Les stratégies concurrentielles La domination par les coûts La différenciation La focalisation Le désengagement Les stratégies relationnelles L’impartition La croissance externe LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT Les stratégies de diversification Les stratégies d’internationalisation ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT Le diagnostic externe Le diagnostic interne

STRATEGIE DE PORSCHE : Diagnostic & raisons de succèsPorsche est une société Allemande créée en 1931 par Ferry Porsche, le fils de Ferdinand Porsche qui est le créateur de la première Volkswagen(la Coccinelle). Son siège social est basé à Stuttgart. L'entreprise Porsche est une société par actions(AG), dirigée actuellement par Mr Wendelin Wiedeking (depuis 1993). Cette entreprise se situe dans le secteur de l'automobile, elle est spécialisée dans les véhicules sportifs et haut de gamme.

LA METHODE DES 5 FORCES * La menace des entrants potentiels : * Fonction du niveau des barrières à l’entrée : l’ensemble des facteurs qu’une entreprise peut surmonter, ensembles des facteurs que les entrants potentiels doit surmonter afin de concurrencer les entreprise présentes. * Financières : économies d’échelles, l’intensité capitalistique * Commerciales : l’accès au réseau de distribution, la réputation de l’entreprise _ son image de marque * En terme

Management Stratégique Notion de stratégie : dans l’art militaire, on définit la stratégie comme étant sur quels champs de bataille je dois me battre, avec quelles armes et pour quels objectifs. Dans la gestion, ce serait sur quels marchés, secteur je dois être concurrentiel. Le stratège utilise des ressources, moyens et compétences afin d’atteindre ses objectifs stratégique : Pour qu’un objectif soit qualifié de stratégique il doit : * Etre de long terme : entre 3 et 5 ans. * Il doit

stratégique Le pouvoir de décision stratégique LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT Les stratégies concurrentielles La domination par les coûts La différenciation La focalisation Le désengagement Les stratégies relationnelles L’impartition La croissance externe LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT Les stratégies de diversification Les stratégies d’internationalisation ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

fonctions soutiennent la stratégie de L'Oréal (différenciation des produits). En effet, la RD innove et sort sans cesse des nouveautés, qui permettent à L'Oréal de consolider son image de leader et d’innovateur. Ensuite le marketing s’assure de faire naître le désir des consommateurs vers ces nouveaux produits. De plus, le marketing a pour mission d’augmenter la valeur perçue par le client. Grâce à ces deux fonctions qui collaborent ensemble, L'Oréal peut mettre en place une stratégie de différenciation

id=122 2) Les différentes stratégies d’ESSILOR Le groupe ESSILOR est né grâce à un mode de croissance externe appliqué par deux entreprises dominant le marché de l’optique-lunetterie qui ont fusionnées en 1972 : ESSEL et SILOR. Après avoir été longtemps rivales sur le marché de l’optique, ces deux entreprises ont choisies de faire de leurs complémentarités une force pour mieux s’imposer sur le plan mondial. Depuis 1972, ESSILOR a élaboré différentes stratégies afin de devenir et rester l’un

fournisseur) Implications : * Stratégies commerciales plus agressives * Diminution de la marge La menace de nouveaux entrants Menace forte si : * Peu de barrières à l’entrée (barrières financières, technologiques, commerciales) * Technologie standard et peu onéreuse * Accès facile aux réseaux de distribution * Marché en croissance * Capacité de riposte limitée Implications : * Conquête de parts de marché par les nouveaux entrants * Baisse des prix et des profits

identifié 5forces : I- 1er force : L’intensité concurrentielle du secteur ● Concurrence direct uniquement. ● Identifier le nombre des concurrents et les principaux indicateurs : part de marché, taux d’évolution. ● Identifier les stratégies des concurrents. ● Découvrir les objectifs des concurrents. II- 2ème force : La menace des produits de substitutions a) Rappel sur les produits de substitutions ● Produits ou services qui offrent, répondent au même besoin avec un bénéfice client

de la stratégie et de la planification des capacités • fournir des réponses stratégiques en temps réel • gérer systématiquement les résistances pendant la mise en œuvre Thiétart (1981), le management stratégique se trouve à l’équilibre entre : *le processus rationnel et analytique de formulation de la stratégie qui vise à définir les objectifs sur la base d’une analyse de l’environnement et d’une évaluation des ressources, *le processus politique de la formulation de la stratégie qui vise