Qui Prend Une Décision Stratégique

La finalité de l'entreprise CHAP 3 : Le management stratégique et opérationnel CHAP 4 : La performance CHAP 5 : Les styles de direction CHAP 6 : La gouvernance de l'entreprise Partie 2 : CHAP 7 : La démarche stratégique CHAP 8 : Etablir un diagnostic stratégique CHAP 9 : Les ressources stratégiques disponibles CHAP 10 : Les options stratégiques : stratégies globales et de domaine CHAP 11 : Les modalités de développement stratégique CHAPITRE I : LOGIQUE ENTREPREUNARIALE & LOGIQUE

une logique entrepreneuriale dans une grande entreprise ? Faire évoluer les stratégies en fonction des opportunités à exploiter Valoriser la mise en commun des connaissances et des compétences, déceler les talents Décentraliser la prise de décision et répartir efficacement les ressources Former pour développer les activités, stimuler l’innovation et la prise de risques 18 I - ENTREPRENDRE ET DIRIGER (Entreprendre et gérer) L’ESSENTIEL 2. Finalité de l’entreprise et management

Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17 Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ................................

domaines d’activités stratégiques : la construction, l’infrastructure et les services. 2) L’entreprise a une forme structurelle fonctionnelle. C'est-à-dire que l’entreprise regroupe les activités similaires en entités spécialisées appelées : fonction. Cette structure favorise le développement des compétences spécialisées. Cependant cette structure peut entrainer un manque de communication et de coopération entre les différentes fonctions. De plus la prise de décisions peut être ralentie car

à la découverte de nouveaux produits ; - c'est la prise de risque qui renouvelle en permanence le tissu industriel, stimule le progrès technique et satisfait au mieux le marché par les effets induits de la concurrence ; - l’entrepreneur, celui qui prend les risques, est toutefois menacé par la bureaucratie de la grande entreprise. Celle-ci, en éliminant l’entrepreneur éteint toute source d’innovation et de croissance. Dès lors, le capitalisme est, selon lui, amené à disparaître. Auteur Ouvrage

Cas de Management stratégique Yahoo ! et le syndrome de la tartine beurrée I. Analyse identitaire de Yahoo ! * La finalité de l’entreprise Dans l’arbitrage entre croissance, plus-value sociale et rentabilité, Yahoo ! a choisi de privilégier la croissance puisqu’elle a développé de nombreux domaines d’activités. « Nous voulons faire tout et être tout – pour tout le monde ». Cette décision s’est faite au détriment de la plus-value sociale et de la rentabilité de l’entreprise (« [L’excès

l’efficacité organisationnelle La hiérarchie rationnelle institue entre tous une distance contractuelle empreinte de professionnalisme La raison instrumentale L’accent sur l’analyse Avant d’agir, il faut tout analyser et tout formaliser L’explication prend souvent la forme d’une modélisation causale dans laquelle les problèmes à résoudre sont découpés en termes de causes et de conséquences La rationalité de l’action L’action n’est jugée rationnelle que si l’ordre des fins qu’elle poursuit précède et

dit,  ce  genre  de  problème n’est pas mentionné par le dirigeant actuel.     3.3 ­ Missions de l’entreprise et secteur d’activité      Dès  le  départ,  le  projet  avait  pris  une  nouvelle  envergure  et  les  propriétaires  avaient pris  une décision cruciale pour leur entreprise. Il s’agit de déterminer la philosophie de l’entreprise.  Nous  pouvons  alors  déterminer  les  principales  missions  de  l’entreprise  : allier plaisirs de  table  (principes  du  café)  et  bistromanie  (bistrot 

l’organisation. Style autoritaire : style de direction fondé sur la peur de la sanction. Le manager prend seul les décisions qu’il impose à ses subordonnés. Style consultatif : le dirigeant demande l’avis de ses subordonnés avant de prendre une décision. Style participatif : tous les membres de l’organisation participent à la prise de décision, des groupes sont constitués pour prendre les décisions, régler les conflits, fixer les objectifs. Style paternaliste : style de direction reposant sur

l’implication et la décision Pas de coopération ni de responsabilités Peu de coopération Rapports de coopération, responsabilités partagées Rapports de coopération, responsabilités déléguées Décisions unilatérales et hiérarchiques Décisions formelles hiérarchiques Décisions hiérarchiques après discussion Décisions collectives Contrôle du sommet Contrôle du sommet Contrôle du sommet et contrôle collectif Contrôle individuel et collectif 8. Il existe 3 types de décision : La décision opérationnelle