Questionnaire Externalisation

procédé à une enquête pilote à base d’un pré-questionnaire [13]sur 30 entreprises. Après nous avons pu effectué quelques modifications pour ressortir avec un questionnaire final[14]. Collecte d’informations: Les questionnaires ont été administré selon 2 modes : ❖ En situation face à face soit 70 questionnaires (principalement dans des salons)[15] ❖ Par téléphone soit 50 questionnaire. L’administration des questionnaires face à face a été faite dans différents salons tels

l’entreprise doit rechercher la flexibilité sur 5 dimensions : flexibilité externe ; contrats à durée déterminée flexibilité interne ; heures supplémentaires, chômage partiel… flexibilité qualitative / fonctionnelle ; mobilité, polyvalence… externalisation ; sous traitance… flexibilité salariale ; rémunération réversible, collective, individuelle… 3-la mobilisation & le partage : tout les responsables, quelques soient leurs fonctions, sont amenés à impliquer leurs collaborateurs. Une implication

se laisser entraîner par les idées toutes faites.  Mots clés :maintenance biomédicale, externalisation, fournisseur, tierce maintenance, sous-traitance. ABSTRACT To control and reduce costs, to answer to the stakes of job, to respect the development, to conform to regulations, to guarantee the patients and users security…. Many necessities for health car centers which see in the maintenance externalisation a vital solution, an attractive option if they know perfectly the stakes and overall if

spontanément exprimées (choix de la forme juridique, contournements fiscaux, sources de financement…) Permettre de comparer les effets de stratégies alternatives (volume ou différentiation, choix de circuits de distribution, internalisation ou externalisation, etc). 3 Concepts explicites et sous-jacents Vision transversale et pluri-fonctionnelle de l’entreprise. Liens entre la stratégie et les performances et équilibres financiers associés. Segmentation et chaîne de valeur. Elaboration

salariés ƒ Entre 250 et 500 salariés ƒ Moins de 250 salariés II.2. Méthodologie pour la réalisation de l’analyse quantitative a. Champ de l’enquête et élaboration des questionnaires L’enquête couvre la cible entreprises et administrations hors TPE (entreprises de moins de 5 salariés). Les questionnaires sont structurés conformément aux objectifs de l’enquête en plusieurs parties : - Présentation de la société - Segment de la Téléphonie fixe - Segment de la téléphonie

rattachent à la nouvelle économie institutionnelle et en particulier à l’économie des coûts de transaction (Williamson, 1985, 1991, 2005). Ce cadre conceptuel a permis de mieux comprendre les pratiques professionnelles, observées en 1999 et 2002 par questionnaires auprès de l’ensemble des réseaux de franchisé identi!és en France. En cela, il s’agissait d’une démarche d’analyse opérationnelle en partenariat avec la Fédération Française de la Franchise, (Allam et al. , 1999). L’examen de la performance de

interprétation en terme de « governance alignment » est proposée. Celle-ci montre la difficulté à concrétiser un concept pourtant central dans la théorie des coûts de transaction. Des implications d'ordre managerial sont proposées. Mots-clés Externalisation, coûts de transaction, théorie de l’agence, performance, governance alignment Les Côtes de Carthage – 3, 4, 5 et 6 juin 2003 1 XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique Analyse positive et normative

d’accueil (société Marjane), nous avons opté pour un questionnaire simple et récapitulatif de l’ensemble des points à traiter pour pouvoir, à la fin, mettre en place un dispositif de communication de recrutement adapté aux particularités de l’entreprise en question. Pourquoi un questionnaire ? Le recours au questionnaire pour la réalisation de l’audit est justifié essentiellement par deux raisons : Pour une raison de simplicité : Le questionnaire permet de déterminer avec précision les points

l’arrivée dans les entreprises de salariés issus de la génération « Y ». L’expertise RH (paie, tableau de bord, formation, fonction administrative…) toute en restant une tâche prioritaire, évoluera certainement et peut-être se dirigera-t-on vers une externalisation de certaines tâches peut-être d’abord dans les petites et moyennes entreprises, mais également pour les start-up. Des regroupements pourraient être mis en place pour dégager ces entreprises de ces problématiques RH. Ces entreprises pourraient

pour la DRH : - elle sert de bilan de ressources humaines pour ce qui est des capacités et des compétences par métiers et par emplois. - elle sert à établir des prévisions fiables lorsqu'elle fait des investissements, des réorganisations, des externalisations, ou encore dresse des méthodes de travail et planifie les formations. Chapitre II : Les méthodes d’évaluation On peut classer les méthodes d'évaluation en deux grandes catégories : celles des programmes axées sur l'évaluation des caractéristiques