Peugeot Competences Distinctives

stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du

de consensus : absence d’opposition irréductible). L’autorité est rattachée à une personne. Autorité traditionnelle (familiale par exemple). Autorité charismatique (personnalité du décideur : leadership). Autorité rationnelle (reconnaissance des compétences). L’autorité est une forme de pouvoir (pouvoir d’influence) Pouvoir juridique : il est basé sur le droit de propriété. Cas des PME : le pouvoir est assuré par les propriétaires détenteurs du capital qui assurent la direction de l’affaire. Cas

d’endettement - le niveau de profit - le niveau des stocks - le niveau des crédits clients - les sources de financement - la liquidité 3.5. En ressources humaines : - les compétences et les aptitudes - la capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité - la politique de promotion et de récompenses - le système de communication - le niveau des salaires - le mode

3.4. En finances : - le niveau d’endettement - le niveau de profit - le niveau des stocks - le niveau des crédits clients - les sources de financement - la liquidité 3.5. En ressources humaines : - les compétences et les aptitudes - la capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité - la politique de promotion et de récompenses - le système de communication - le niveau des salaires - le mode de recrutement 4 Diagnostic

entrants • Risque de déstabilisation du secteur : impact important sur les parts de marché • Issue des barrières à l’entrée: limite la concurrence au sein d’un secteur - Financières - Commerciales - Ressources et compétences • Plus importante dans la phase de croissance: corrélation entre nouveaux entrants et phase de croissance • Issue de secteurs différents souvent donc avec de grosse trésorerie 5) L’intensité concurrentielle • Concurrent

son environnement. A l’origine, elle poursuit une mission. Cette mission repose sur cinq «éléments : * L’histoire de l’entreprise, * Les préférences des propriétaires et dirigeants, * L’environnement, * Les ressources, * Les compétences distinctives. Pour définir la mission de l’entreprise, la direction générale doit répondre à cinq questions fondamentales : * Quel est notre métier ? * Qui sont nos clients ? * Que leur apportons-nous ? * Que deviendra notre métier ? *

la demande du marché.Les produits se développent en fonction de l’évolution du marché | La branche recherche et développement est très importante dans ce secteur ce qui implique de fortes dépenses ainsi que d’être constamment innovant | Compétences distinctives : -Veolia réalise une veille intensive ce qui lui permet d’avoir une vue d’ensemble du marché et de pouvoir se préparer à toutes les innovations proposées par ses concurrents -Véritable service recherche et développement -Devance la demande

clairement de ses concurrents par son accent mis sur la production 0 défauts et la fiabilité de ses véhicules, les autres constructeurs n'ont pas choisi de s'assurer, ainsi, leur clientèle. Renault ou Peugeot, grâce des efforts de Recherche et de Développement, misent sur une compétence distinctive différente qui est soit la sécurité des véhicules, soit leur design. Nous remarquons que l'organisation de la production, propre à Toyota, n'est pas reproduite ailleurs, et qu'il n'existe pas de groupe

Quel est notre métier Que devrait-il être 2.2. La mission repose sur 5 éléments : Histoire de l’entreprise Préférences des leaders Caractéristiques de l’environnement : opportunités > menace Ressources de l’entreprise Compétences distinctives : « est ce que j’ai quelque chose de mieux que le voisin » Schéma du système d’entreprises : OBJECTIF Inputs : Infrastructure Capital Machines Idée Clients Organisation (Fonct° motrices) Main d’œuvres Matière

potentialités de l'entreprise (métiers2 de l'entreprise, portefeuille de clients, effectifs, compétences clés, moyens matériels, son positionnement sur les marchés); - les éléments d'incertitude (départ des cadres, existence de savoirs tacites, culture, perte d'un client important) ; - les résistances au changement (stress, anxiété…) ; - les caractéristiques de la structure (répartition des tâches et des compétences, qualification du personnel, rémunérations, procédures) ; - les mesures d'urgence à initier