Peugeot Competences Distinctives

Stratégie de la Société Peugeot 1. La Société PSA Peugeot Citroën : Mission : La principale mission est de faire de PSA Peugeot Citroën, un groupe plus global et un acteur majeur de l’automobile mondiale. Vision : Cette vision repose sur 3 ambitions : PSA Peugeot Citroën doit devenir un groupe plus global, en poursuivant avec vigueur son développement à l’international par croissance interne et externe ; PSA Peugeot Citroën doit être un groupe innovant à l’avant-garde des produits et

durable qu’un mode spécifique ou but de l’existence est personnellement ou socialement préférable à un autre mode de comportement ou but de l’existence opposé ou convergent ; * A leur personnalité : ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode de réponse stable et cohérent à l’environnement. Styles de vie : Activités ; Intérêts ; Opinion Personnalité : Ouverte ; Consciencieux ; Extraverti ; Amabilité ; Neurotisme (empathie). 2.4- La segmentation comportementale

performances économiques et cherche à maîtriser ses impacts sur le monde extérieur. » Louis Schweitzer, ancien PDG de Renault www.renault.com Avec 3,38 millions de véhicules vendus en 2004, une présence dans 140 pays et 207000 collaborateurs, PSA Peugeot Citroën inscrit sa stratégie dans une vision de l’avenir à long terme. Ses objectifs sont clairement exprimés et visent un développement mutuel avec ses partenaires : clients, actionnaires, fournisseurs, populations des territoires où le groupe est

C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1.   Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey

segmentation marketing A. B. C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1.   Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé

concernés par une politique de Marque. Un grand nombre d'emplois sont générés, directement ou indirectement, par les marques. La Marque est considérée comme "le moteur de la compétitivité des entreprises" : elle est la synthèse de toutes les compétences de l'entreprise : Recherche et Développement, Production, Commercialisation, Communication, etc pour parvenir à sa finalité : l'innovation permanente du produit et la recherche d'une qualité toujours plus grande. La Marque participe à l'amélioration

liées)  L'intégration (faire tout,  tout seul) L'externalisation (faire-faire) Qu'est-ce que la stratégie de spécialisation ? La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3 formes : la pénétration de marché, l'extension du marché et le développement de produits. La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour

optique nouvelle que représente le mécénat dans l’entreprise" (Arcan et Al, 1994). Il est ainsi désigné comme un outil de communication stratégique (Farrelly et Al, 1997) pour les entreprises. Il peut devenir une compétence distinctive à condition d’y investir du temps et de l’effort (Walliser, 2003). Ainsi, le parrainage devient un élément important du mix de communication de l’organisation qui demande une planification à long terme, des

car les jeunes aiment cette optique nouvelle que représente le mécénat dans l’entreprise" (Arcan et Al, 1994). Il est ainsi désigné comme un outil de communication stratégique (Farrelly et Al, 1997) pour les entreprises. Il peut devenir une compétence distinctive à condition d’y investir du temps et de l’effort (Walliser, 2003). Ainsi, le parrainage devient un élément important du mix de communication de l’organisation qui demande une planification à long terme, des structures appropriées (Perlstein

PRESENTATION PEUGEOT 9e constructeur mondial (6e en 2006) 2,9 millions de véhicules en 2013 53 milliards de CA en 2014 3 marques – 15 véhicules Entrée de Dongfeng au capital en 2014 (14,1%) II. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE L'entreprise est-elle un tout homogène en termes de compétences ?  OUI (PSA et Renault 1 seul DAS pour chacun) Analyse externe  SPECTRED  Analyse du secteur Analyse interne  Analyse fonctionnelle = non  Chaine de valeur = non  Plate-forme stratégique = non  Compétences fondamentales