Peugeot Competences Distinctives

L'intégration (faire tout,  tout seul) L'externalisation (faire­faire) Qu'est­ce que la stratégie de spécialisation ? La  spécialisation  consiste  pour  une  entreprise  à  se  concentrer  sur  un  seul  métier  dans  lequel  elle  déploie  ses ressources et compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3 formes : la pénétration de marché, l'extension du marché et le développement de produits. La  pénétration  de  marché  :  consiste  à  se  centrer  sur  le  couple  produits  existants/marchés 

Boutiba Rim 2014-2015 18 Objectifs de la stratégie La stratégie détermine le niveau des moyens et des ressources à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs sur le LT. Orientations à LT d’une entreprise Objectifs:      Obtenir une compétence distinctive (savoir-faire différent) Acquérir un avantage concurrentiel Modifier à son avantage ou stabiliser une situation concurrentielle Garantir la rentabilité de l’entreprise sur le long terme Satisfaire les attentes des parties prenantes Boutiba

- à l’intérieur d’un secteur - au cours du tempsCompétences distinctives · Ce sont les atouts spécifiques de l’entreprise permettant de développer un avantage concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents, c’est-à-dire, valorisés par les clients Ex : Apple valorise ses compétences distinctives à travers son design · Ce qui fait que la compétence distinctive ne peut pas être copiée : - difficulté de copier avec exactitude

formulation de sa stratégie, de façon à en identifier les opportunités et les contraintes ; – le diagnostic interne de l’entreprise : il correspond à une synthèse des informations pertinentes pour l’entreprise, à un moment donné, telles que ses compétences, ses ressources et les facteurs clés de succès sur lesquels elle peut fonder sa stratégie. Il permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise. À partir des diagnostics interne et externe, l’entreprise recensera les alternatives

en vue de réaliser au mieux ses objectifs. Le management vise à concilier les objectifs de l'organisation avec ceux de ces différentes parties prenantes. Comment orienter le management des emplois et des compétence selon les besoins de l’organisation ? Disposer des compétences nécessaires au bon moment constitue pour toutes les organisations une source de performance. La politique de l'emploi menée dans les organisations doit donc veiller à adapter les ressources humaines disponibles aux

1.1.3 Les groupes stratégiques La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.3 Les groupes stratégiques Alpha Romeo, Lancia, Citroën, Rover, Jaguar (3) Porsche, BMW (4) Peugeot, Renault, Ford, Toyota, Volkswagen, Seat (1) Audi, Volvo, Mercedes (2) NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus 1.1.3 Les groupes stratégiques – Stratégie de volume (compétitivité coûts / prix) – Stratégie d’ alliances

fixes élevés) 1.1.3 Les groupes stratégiques La demande L ’offre Diagnostic externe L ’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.3 Les groupes stratégiques Alpha Romeo, Lancia, Citroën, Rover, Jaguar (3) Peugeot, Renault, Ford, Toyota, Volkswagen, Seat (1) Porsche, BMW (4) Audi, Volvo, Mercedes (2) NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus 1.1.3 Les groupes stratégiques – Stratégie de volume (compétitivité coûts / prix)

laquelle un service est proposé : niveau local, européen, mondial), qui passent par les mêmes circuits de distribution, qui ont les mêmes concurrents. Critères externes : activités qui ont recourt aux mêmes technologies, qui exigent les mêmes compétences, qui partagent des coûts (qui quand on les regroupe permettent d’obtenir des synergies) 212. Les outils permettant de réaliser une segmentation stratégique A) Les couples produits / marché : Première approche assez simple qui consiste à

Définition des DAS : domaine d’activité stratégique : c’est le concept majeur d’une stratégie d’entreprise deux DAS sont identiques si les produits sont pour la même clientèle, avec une même technologie, avec les mêmes concurrents et les même compétences. VI. Démarche stratégique Comment est ce qu’on s’y prend ? 1) Analyse de l’environnement : la méthode Pestel Le mot Pestel c’est un moyen de se souvenir pour savoir ce qu’il faut analyser (mais pas obliger d’analyser toutes les lettres)

courants dits de l’approche par les ressources, les compétences et les capacités (Teece, 2007). Le courant de pensées RBV a émergé au début des années 1990 avec les travaux fondateurs de Wernerfelt (1989) Barney (1991) ou encore Grant (1991) et a connu différentes trajectoires à partir d’une approche strictement interne de la firme basée sur l’intention, la volonté de transformation de l’environnement concurrentiel à partir de ressources et de compétences locales (Saias et Métais, 2001). L’objet de cette