Pestel événement

Réponse du client aux différentes campagnes 2.1.7 – La satisfaction : Satisfaction du client par rapport aux produits, aux services, à la communication, au programme relationnel de l’entreprise 2.1.8 – Les évènements : Les évènements contractuels : fin d’un contrat Autres évènements : Mariage, déménagement 2.2 – La mesure des données : Les caractéristiques des clients peuvent être mesurées de différentes façons. En général, on ne conserve pas les données brutes mais on les transforme

Il faut veiller à simplifier sans oublier l’essentiel. De plus, il y a 3 strates de l’environnement : Le macro-environnement. C’est-à-dire les facteurs globaux (PESTEL). Il faut se focaliser sur les tendances structurelles, pour cela voir Document 8 (Analyse PESTEL). C’est l’effet combiné de tous les évènements politiques, économiques, socioculturels etc.… Exemple : Au niveau de la Presse quotidienne française qui se meurt à petit feu. Dans l’analyse socio- culturel (15 décembre 2011

intrinsèques sur lesquels nous nous appuierons probablement. C’est généralement une étape survolée et même parfois bâclée dans de nombreux diagnostics. Elle est essentielle et fondatrice.  Passer au diagnostic externe avec des outils classiques (PESTEL, BCG, Porter) et définir les cycles de vie des produits par segment client. Dans la mesure où c’est l’étape la mieux documentée par l’entreprise et la plus rationnelle, c’est probablement celle qui est la mieux organisée par la plupart des intervenants

A. Heineken Entreprise sur le marché de Bière français. A. Analyse stratégique externe. PESTEL. Le modèle PESTEL va nous permettre d’analyser les facteurs d’environnement qui influencent le marché de la bière. Economique : - Hausse du prix des matières premières - Hausse des prix depuis le passage à l’Euro - Hausse de la consommation en fonction des saisons et des événements sportifs Politique : - Pression de lobbies anti-alcool - Pression fiscale Socioculturel :

extérieur d’un cabinet spécialisé, pour analyser la situation actuelle de l’entreprise et par la suite émettre ses préconisations stratégiques. Contexte : II. Analyse de l’environnement : A. L’étude du macro-environnement : le modèle PESTEL Dimensions Composantes Impact sur la stratégie : de faible (1) à fort (5) 2 2,5 Politique ‐ Certain pays jugés favorable pour la pratique du surf sont instables politiquement. Pour les entreprises de petites tailles il y a des conditions

l’entreprise s’inscrit. o 1-3 Réaliser schématiquement la chaîne de valeur de l’industrie. • 2. Analyse des forces économiques influant sur l’industrie Quels facteurs ont une influence sur l’industrie (sur la base du modèle PESTEL) o 2-1 Forces Politiques o 2-2 Force Economiques o 2-3 Forces Sociales o 2-4 Forces Technologiques o 2-5 Forces Environnementales o 2-6 Forces Légales • 3. Analyse de l’industrie : les

environnement A. L’analyse de l’environnement Nous allons dans un premier temps réaliser une analyse de l’environnement de Mauboussin au niveau macro, avec notamment une analyse PESTEL puis dans un deuxième temps nous réaliserons une analyse au niveau microenvironnement. L’analyse PESTEL Cette analyse PESTEL va nous permettre de connaître l’influence des facteurs macro environnementaux, positifs ou négatifs, sur Mauboussin et plus précisément dans la situation où Mauboussin s’implante sur

I) L’environnent interne et externe de France Média a) Présentation de l’entreprise : France Média * Histoire * Corps de Métiers de France Media * Produits * Les perspectives de futur A) Environnement Externe : Analyse PESTEL des Emirats Arabes Unis II Diagnostique A) Le Marketing Mix * Produits * Prix * Place * Promotion B) Perspective de futur et Préconisation Mise en place d’une de stratégie de communication via les réseaux sociaux

Sanofi-Aventis i. Missions et objectifs ii. Portefeuille d’activités iii. Les plateformes de croissance iv. Le Chiffres d’affaire 2. Diagnostic stratégique i. Environnement (Diagnostic externe) * Analyse du macro-environnement (PESTEL) * Analyse de l’industrie (5 forces de Porter) * Analyse des concurrents et du marché ii. Capacités stratégiques (Diagnostic interne) * Ressources et compétences * Chaîne de valeur iii. SWOT (Synthèse du diagnostic)

en hausse : 5,8% en 2008 contre 4,9% en 2007. L’exercice 2011 se caractérise également par la poursuite de la flambée des cours des matières premières, notamment le PET dont le prix a augmenté en moyenne de 22% entre 2011 et 2010. Malgré ces évènements, le résultat d’exploitation s’élève à 52 MDhs en 2011 contre 43 Mdhs en 2010, soit une croissance de 21%. Le résultat net 2011 s’élève à 24 Mdhs contre 107 Mdhs en 2010, sachant que celui-ci intègre un résultat exceptionnel en relation avec la