Parties Prenantes Michelin

cours du baril et la rentabilité de total car si le baril augmente Total va répercuter cette hausse sur son prix de vente Stakeholders : II) La responsabilité sociale de l’entreprise Les entreprises doivent être sensibles, à l’attente des parties prenantes, le développement durable intègre trois dimensions pour les entreprises : -économique  -environnementale -sociale CHAPITRE 4 Les décisions prises qui engage l’entreprise sur du long terme c’est le management d’entreprise qui vise à orienter

marocaine : La GPA (société de la Gestion des Produits Agricoles). Ce choix d’une entreprise agro alimentaire pour faire l’objet d’une étude sur ce thème nous a confortés dans notre approche : d’abord c’est une entreprise dont la grande partie de sa production est exportée vers l’Europe et donc elle est contrainte de respecter les exigences du marché européen en termes de qualité et d’hygiène. Ensuite c’est une entreprise qui a longtemps occupé la première place dans le classement des entreprises

le développement de la responsabilité sociétale des entreprises, qu’il définit comme « l’intégration volontaire par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales, à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » (Commission Européenne, 2001). Les applications possibles de la RSE permettent d’apprécier l’ampleur des actions dans lesquelles les entreprises peuvent investir en la matière. Les pratiques sociétalement responsables peuvent être orientées

la prise de décision et l'identité sont des déterminants pour la stratégie élaborée. Le dirigeant ou chef d'entreprise lorsqu'on l'observe ne passe que "finalement peu de temps a faire de la stratégie" nous dit Mintzberg puisqu'il doit la majeur partie de son temps gérer l'alea voir même la crise dans tous les domaines de son entreprise(l'humain, la finance, la production et bien d'autres). Concernant la structure, ou devrait -on dire l'organisation mise en place dans l'entreprise la stratégie

humaines sont les salariés. 3. Les parties prenantes sont tous les acteurs de l’entreprise. Ils peuvent interne (dirigeants, salariés, actionnaires…) ou externe (clients, fournisseurs, l’Etat, les administrations…). Les parties prenantes de Suez sont les clients (entreprises, collectivités territoriales et particuliers), les salariés, les actionnaires, les fournisseurs. 4. Les objectifs de Suez peuvent paraître contradictoires par rapport aux parties prenantes car vis-à-vis des clients suez veut

entreprises privées ont un rôle-clé à jouer” 2 SOMMAIRE INTRODUCTION p.5 I - DEVELOPPEMENT DURABLE, QUELQUES REPERES p.6 II - LA COMMUNICATION : UN SECTEUR EN RETARD p.10 III - LES IMPACTS DU SECTEUR p.12 IV - LA PRESSION CROISSANTE DES PARTIES PRENANTES p. 14 V - LA COMMUNICATION RESPONSABLE p.16 VI – LE PANORAMA DES BONNES PRATIQUES p.18 VII - POURQUOI ET COMMENT S’ENGAGER POUR UNE AGENCE ? p.20 LE CARNET D’ADRESSES . p.22 3 INTRODUCTION “ accompagner les métiers de la communication

Cette stratégie repose sur l’anticipation des conséquences environnementales qu’engendrent les activités d’une entreprise sur le monde qui l’entoure. Sur la base du volontariat, cette démarche rend une entreprise responsable vis-à-vis de ses parties-prenantes. En quoi cette stratégie peut elle être légitimée ? Quelles sont ses intérêts économiques et sociaux et jusqu’où représente-t-elle une opportunité? Une opportunité en terme d’économie Tout d’abord elle représente pour une entreprise un argument

premier pays sud-méditerranéen à accéder à ce statut. Une fois ce statut institutionnalisé et officialisé, il convient de s’accorder sur un contenu pertinent et réfléchi résultant de l’agrégation des intérêts mutuels et satisfaisant les deux parties prenantes à donner à ce concept initialement flou et sous forme d’annonce. II- Champs d’application et domaines d’actions A- Sécurité et immigration : Etant donné la porosité des frontières et les interdépendances croissantes entre la rive Nord

1998]. C’est un système très connu et utilisé comme architecture de base de nombreux SIP. Par contre il est reconnu comme orienté *business unit* et ne reflète pas vraiment la réalité de l’entreprise [Neely et Adams, 2000]. De plus, les parties prenantes prises en considération sont insuffisantes. Il ne présente pas non plus d’un guide pour l’identification et l’implantation des indicateurs [Bourne, 2000]. Les ressources immatérielles représenteraient en moyenne les deux tiers de la valeur

déroulement. 12 - Le périmètre - Le périmètre décrit les limites du projet. Afin d'anticiper les conflits dus à des malentendus sur l'étendue des livrables, il est essentiel de désigner clairement les parties hors périmètre. 13 - Les invariants - Si le projet porte sur un système existant, les parties qui doivent rester inchangées. 14 - Les contraintes - Ce sont les limitations apportées à la liberté d'action de l'équipe projet. Elles ont leur source en interne (contraintes de fabrication, standards