Parties Prenantes Michelin

Logistique, services hôteliers Informatique Ressources financières CLIENTS Processus de direction Satisfaction 2. 2. Typologie et cartographie 2. 3. Niveaux d ’approche Les deux niveaux d ’approche : • Amélioration du processus : Améliorer une partie du processus au sein d ’une fonction particulière plutôt que le processus dans sa totalité. Agir sur les composants et sur les règles de fonctionnement. • Re-engineering du processus : Re-concevoir le processus tout entier. => modifie le processus

(PCPS) MET4261 Introduction à la gestion des opérations Politiques et contraintes 4 Déroulement du cours  Mise en situation et la PCPS • La PGP • La planification détaillée – PDP – PBM – PBC • Les phases de gestion du PDP  La PGP • Les parties prenantes • Notion d’unités équivalentes - Exercice • L’élaboration du PGP et les stratégies - Stratégie de nivellement - Stratégie synchrone - Les stratégies mixtes et arbitrage MET4261 Introduction à la gestion des opérations 5 CHAPITRE 9, SECTION

BTS S.T.1 C.2 Le 15/12/09 MANAGEMENT DES ENTREPRISES : Devoir n° 3 Durée : 1 heure 30 Le groupe « ESSILOR» A partir des documents en annexe, de vos connaissances et de votre réflexion, vous traiterez les questions suivantes de manière claire et structurée : 1- Montrez quelles sont les logiques présentes au sein du groupe ESSILOR. (2 points) 2- Présentez les dimensions de la finalité d’ESSILOR et identifiez ses déterminants. (5 points) 3- Mettez en évidence les deux objectifs stratégiques retenus

 mode  de  gouvernance  ainsi  que  l’intérêt  des  parties  prenantes   de  l’entreprise.     Il  existe  deux  principaux  modes  de  gouvernance  :       -­‐ Le  mode  actionnarial  pour  sécuriser  les  investissements  des  actionnaires.     -­‐ Le  mode  partenarial  pour  valoriser  les  relations  avec  toutes  les  parties  prenantes       Le   mode   de   gouvernance   d’une   entreprise

concurrentiel pour les mensonges futures. L'objectif que nous avons fixé est que chacune des multiples contacts que nous avons avec nos parties prenantes une expérience différentiel pour offrir une valeur durable. Donc, nous avons établi notre vision en tant que société et les principes de fonctionnement qui définissent notre engagement envers les parties prenantes. Dans BANGE nous parlons de l'avenir parce que ce que la société attend d'une banque est de les aider à construire un avenir meilleur:

DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE 1)La performance financière : A partir de différents indicateurs comme : Le résultat d'exploitation : Produits – Charges La Valeur ajoutée : Chiffre d'affaires -Consommations intermédiaires La rentabilité économique du capital = Résultat d'exploitation/Capitaux investis La rentabilité financière des capitaux propres = Résultat net/Capitaux propres 2)La performance économique : Elle se mesure à partir de la compétitivité prix et la compétitivité hors prix ou structurelle

humaines des différentes entités de l’organisation. Dans cette recherche nous montrons que les objectifs de rationalisation et d’évaluation initialement affichés pour les SIRH peuvent évoluer du fait de pratiques non attendues de la part des parties prenantes utilisatrices du SIRH. Adoptant une lecture structurationniste du déploiement du SIRH, cette recherche se base sur une étude de cas d’une FMN où les filiales s’approprient le SIRH, non pas dans une logique de reporting, mais dans une logique

 salariés  comme  simples  «  exécuteurs  »  des  vues  qui  leur   sont  imposées.       David  Courpasson  et  Françoise  DANY  soulignent  donc  ici,  pour  le  bien  collectif  (toutes   parties  prenantes),  la  nécessité  d’un  «  régime  polyarchique  »  où  les  compétences  réelles   devraient  être  davantage  valorisées.     Eléonore  SOULIEZ   MGE  –  Master  1   

Ä Impacts de la vente en ligne sur le système d’information. Ä Le travail à distance (télétravail). Ä Progiciels et organisation du travail. 2 Ä Les similitudes et les différences les plus importantes du point l’organisation. Ä Les parties prenantes à satisfaire par les organisations. Ä Les variables qui peuvent influencer les choix de gestion d’une organisation. Ä Comparer les choix de gestion -2 ou 3 exemples- de 2 organisations différentes de taille comparable : un commerce, une PME

1.4.2.3 Modifications de présentation et de méthodes d’évaluation 1.5 Informations sociales, environnementales et sociétales 1.5.1 Introduction 1.5.1.1 Stratégie de responsabilité sociale et environnementale (RSE) 1.5.1.2 Dialogue avec les parties prenantes 1.5.1.3 Méthodologie du reporting RSE 1.5.2 Offre et relation clients 1.5.2.1 Financement de l’économie et du développement local 1.5.2.2 Finance solidaire et investissement responsable 1.5.2.3 Accessibilité et inclusion bancaire 1.5.2.4 Politique