Mc Kinsey Renault

18,57 en 2007 (Air France : 57 % en 2000) o Areva : 84,19 % en 2007 ; issue du regroupement de CEA Industries (100 % en 2000), Cogema (82,3 % en 2000) et Framatome (23 % en 2000) o France Télécom : 60 % en 2000, 18,8 % en 2006, 32,45 % en 2007 o Renault : 44 % en 2000, 15,01 % en 2007 9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_publique#France 11 • EADS : 15,04% en 2007 Aéroports de Paris : 70 % en 2006, 68,39 % en 2007 STMicroelectronics : 10,9 % en 2007 ( via Areva) CNP Assurances

l’externalisation des outils informatisés. C’est dans un contexte de perdition (balance commerciale déficitaire, économie impactée fortement par les aléas climatiques, une stratégie commerciale quasi-absente …) que le Maroc a fait appel au cabinet Mc Kinsey pour effectuer une étude. Cette étude avait pour but de relever les secteurs exportateurs dans lesquels le Maroc pourrait être compétitif. C’est de cette étude qu’est né le programme émergence qui a relevé sept secteurs dont l’automobile, l’agroalimentaire

management doit les favoriser. B. Maslow : la pyramide des besoins Maslow dit que l’intérêt de l’Homme au travail doit satisfaire ses besoins dans l’ordre de la pyramide. Taylor et Ford ne s’occupait que des deux premiers niveaux de la pyramide C. Mc Gregor : la théorie X et la théorie Y X = L’Homme est fainéant, n’aime pas travailler, égoïste. Y = L’Homme est toujours positif, l a le désir de faire quelque chose naturellement, il aime le contact social et prendre des responsabilités. Dans ces

(ex. une zone géographique, un groupe d’acheteurs précis, un micro-segment peut être un seul client). Ex. VW, constructeur automobile généraliste a élargi aux deux extrêmes (cible large). Inversement, problèmes de sur-segmentation (l’Avantime de Renault avait visé une niche trop étroite + différenciation trop marquée) La position stratégique sur un segment peut donc se définir comme la combinaison avantage concurrentiel X cible. 2.1.3. Diagnostic du portefeuille Les méthodes de diagnostic de portefeuille

de Rechange OMH Office Malgache des hydrocarbures OSTIE Organisation Sanitaire Inter Entreprises PLV Publicité sur le Lieu de Vente QMM Quit Minerals Madagascar RDB Radio Don Bosco RNUR Regie National des Usines Renault RTA Radio Télévision Analamanga SOMACOA Société Malagasy de Construction Automobile SOMECA Société de Mécanique Automobile SUV Sporty Utility Vehicles TTC Toutes Taxes Comprises iii LISTE DES TABLEAUX Tableau

souvent présentés sous forme matricielle), forgés depuis les années 60 par des cabinets conseils, le plus souvent nord-américains, et qui proposent des approches en termes : - d'analyse concurrentielle (Boston Consulting Group, Arthur Doo Little, Mac Kinsey) - d'analyse sectorielle (Porter) - d'approche guerrière (Ries et Trout, Philoleau et Swiners) A - Les modèles de l'analyse concurrentielle Un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqués pour l‛analyse des portefeuilles d‛activités peut être

position concurrentielle sur chacun des segments retenus. Cette stratégie conduit à multiplier les modèles, les canaux de distribution, les modes de communication et donc à augmenter les coûts. Exemples Des constructeurs automobiles tels que Renault ou Toyota pratiquent un marketing différencié, avec la multiplication croissante des gammes et des modèles adaptés aux différents segments. Pratiquer un marketing concentré consiste à focaliser son action sur un seul segment. Une offre unique

meilleure position concurrentielle sur chacun des segments retenus. Cette stratégie conduit à multiplier les modèles, les canaux de distribution, les modes de communication et donc à augmenter les coûts. Exemples Des constructeurs automobiles tels que Renault ou Toyota pratiquent un marketing différencié, avec la multiplication croissante des gammes et des modèles adaptés aux différents segments. Pratiquer un marketing concentré consiste à focaliser son action sur un seul segment. Une offre unique est

L’Avantage Concurrentiel 2.La Position Concurrentielle 3. Les Stratégies Génériques *La Stratégie de Volume *La Stratégie de Différenciation B‐ La Stratégie au niveau de l’Entreprise 1.La Matrice du B.C.G. 2.La Matrice d’Arthur D.LITTLE 3.La Matrice de MC KINSEY 4.Conclusion sur les Modèles Concurrentiels PLAN  (suite) C‐ Orientations et Modalités de développement 1. Les Voies de Développement * La Spécialisation * La Diversification * Le Retrait 2. Les Modes de Développement * Croissance interne

% pour la distribution vont aux fournisseurs, la moyenne est passée européenne est passée de 53 % en 1980 à 68 % aujourd’hui), les entreprises cherchent toutes à réduire leurs dépenses et pour la plupart y parviennent (constructeurs automobiles : Renault, Peugeot). Cela passe par une approche de plus en plus stratégique de la fonction achat avec une professionnalisation du métier d’acheteur et une analyse très fine des marchés : la mercatique des achats. 1. Les achats : levier d’économie important