Matrice De Porter

groupe réalise à peine plus de la moitié (54%) de son chiffre d'affaires en France.20% du chiffre d'affaires est réalisé en Europe, 22% aux Amériques et environ 11% en Afrique II. Analyse SWOT A. Matrice SWOTForces :· Le groupe Bolloré est classé parmi les 200 premières entreprises européennes· Sa forte main-d'œuvre (environ 10000 employés)· Puissance financière· Portefeuille d’activitésFaiblesses :· Forte dépendance à l’activité aéronautique et pétrolière

PILOTAGE STRATÉGIQUE DANS L’ENTREPRISE a. Matrice SWOT b. Analyse de PORTER c. Matrice BCG d. Matrice AD LITTLE e. Matrice MAC KINSEY V- LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES a. Les stratégies concurrentielles b. Les stratégies de développement c. Les stratégies de croissance d. Les stratégies d’internationalisation e. Les stratégies de coopération Pédagogie participative Le cours théorique sera accompagné de textes qui permettront à l’apprenant de porter un regard et d’analyser des stratégies

la stratégie de focalisation ou stratégie de niche : une offre très fortement différenciée qui attire une frange de clientèle C) Différenciation spatiale * Par la localisation géographique des lieux de vente La typologie de Porter Stratégie adoptée | Compétences requises | Mode d’organisation requis | Domination par les coûts | * Investissements soutenus et accès aux capitaux * Compétences techniques de production * Fabrication et/ou distribution peu

(les cartouches Brita sont recyclées) et au contraire très favorable à la consommation de bouteilles encore trop peu recyclées. Légale = - 3- Étudier les forces concurrentielles du secteur de la Filtration de l’eau en vous aidant de l’analyse de Porter expliquer puis lister intro : La DG de l’entreprise hiérarchise les objectifs en prenant en compte : - le diagnostic interne - le diagnostic externe = de son environnement (opportunités et menaces) => environnement proche = ………………………………

RÉSEAUX D'ENTREPRISES ET TERRITOIRES : UNE MATRICE D'ANALYSE STRATÉGIQUE Frédéric Carluer Management Prospective Ed. | Management & Avenir 2005/4 - n° 6 pages 7 à 25 Document téléchargé depuis www.cairn.info - Aix-Marseille Université - - 139.124.244.81 - 17/10/2012 22h05. © Management Prospective Ed. Document téléchargé depuis www.cairn.info - Aix-Marseille Université - - 139.124.244.81 - 17/10/2012 22h05. © Management Prospective Ed. ISSN 1768-5958 Article disponible en ligne à l'adresse:

! ! ! Promo 2014/2015 ! Analyse du Portefeuille d’activités du Groupe BMW ! 1/ BCG! ! La matrice BCG du groupe BMW comprend trois activités . La construction et la vente de voiture (DAS 1) représente la part la plus importante du chiffre d’affaires de l’entreprise ( d’ou un cercle de taille important).! Compte tenu des données fournies dans le polycopier, on observe que le marchés de l’automobile et de la moto connaissent à l’échelle mondiale des taux de croissance inférieurs

Matrice Mc Kinsey en pratique Page 1 La matrice Mc Kinsey en pratique Dernière mise à jour : 29 Janvier 2010 HOME Portails : 5S Production Lean Manufacturing Maintenance Management Qualité Stratégie AUTEUR Matrice Mc Kinsey La méthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en pratique. Un outil classique du diagnostic stratégique d'entreprise expliqué par l'exemple : Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique grand public, filiale d'un

travail peut être considérée comme | |force ou faiblesse, de même que le recours à la sous-traitance....). | [pic] L'analyse sectorielle de M. PORTER |Selon M. Porter l'analyse concurrentielle est insuffisante pour effectuer le diagnostic stratégique d'une entreprise. En effet, il convient d'analyser les | |situations de forces et de faiblesses de l'entreprise, vis à vis de 5 forces de son secteur que

Analyse et matrice SWOT Il s'agit d'une analyse de l’environnement interne et externe du projet, menée avec plusieurs méthodes possibles, dont on restitue les résultats sous forme d'une matrice SWOT S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). Cette présentation est très appréciée des managers pour ne pas dire indispensable pour tout projet stratégique. | Réaliser le diagnostic externe Réaliser le diagnostic interne Mise en oeuvre et limites

différenciation Multiples Fragmenté Spécialisation Limitées Impasse Volume 20 Coût unitaire 100 70 49 1 2 . L’effet d’expérience . . 4 Production cumulée 21 L’analyse de l’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter (+1) Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Rivalité entre firmes Pouvoir de négociation des clients Clients / Distributeurs Pouvoirs publics Menace de produits ou