Matrice Bcg Volkswagen

Différentes matrices peuvent être construites. Ex : Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait d’analyser la performance par rapport aux concurrents. Les scores d’importance ne mesurent pas la déterminance d’un attribut. Matrice déterminance/performance

........................................... 44 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 Les produits stars ............................................................... 45 3 4.1.1 Synthèse marketing – 26.05.10 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 5 5.1 Les

.......................... 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars ............................................................... 45 Synthèse marketing – 26.05.10 3 4.1.2 4.1.3 Les produits dilemmes

.......................... 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars ............................................................... 45 Synthèse marketing – 26.05.10 3 5 4.1.2 Les produits vaches

.......................... 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars ............................................................... 45 Synthèse marketing – 26.05.10 3 5 4.1.2 Les produits vaches

Stratégie des Organisations Etude de cas MICHELIN PNE Sommaire 1. Présentation du Groupe MICHELIN .................................................................................. 3 Analyse des produits pneumatiques MICHELIN selon la matrice BCG ............................ 3 Chaine de valeur de Porter ...................................................................................... 4 Les opportunités-menaces et forces-faiblesses ...................................................

de portefeuille = un certain nbre de cabinets de conseil (McKinsey BCG, ADlittle) ont dvlpé des matrices permettant d'analyser le PT des E diversifiées. L'analyse de PT suppose une segmentation préalable de l'activité. En situant les différents DAS de l'E sur la matrice de PT, il est alors possible d'en déduire des préconisations en termes d'allocation des ressources. L'E* global du PT doit également ê pris en compte. Matrice BCG : la plus ancienne, elle a été dvlpée dans les années 60. Elle s'articule

son expérience et son action ont plus de chances de produire des résultats palpables. Les outils et grilles d’analyses évoluèrent ensuite, au gré des améliorations apportées par les grands cabinets de consultants : La matrice Boston Consulting Group (BCG); la matrice McKinsey; la matrice Arthur D. Little (ADL)… Le déroulement de l’analyse conserve, en revanche, la même logique de développement. CHAPITRE III : LES CHOIX STRATEGIQUES Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

Citroen: 4 F-Publics: 4 G-Customers: 5 2-Les Acteurs du Macro Environnement. 6 A-Environnement technologique: 6 B-Environnement demographique: 7 C-Environnement économique: 8 D-Environnement naturelle: 9 E-Environnement politique: 9 3-Matrice BCG: 10 4-Caracteristiques intrinseques de la citroen c4. 12 A-Le moteur par essence: 12 B-Consommation maitrisee: 14 C-Technique: 14 D-Les prix: 16 E-Avis de CARADISIAC: 16 F-Moteur 17 G-Dimensions 17 H-Performances/consommation 17 5- Stratégie