Matrice Bcg Veolia

Etude de Cas Veolia Environnement Cette étude de cas se penche sur le groupe Veolia Environnement. Ce groupe actuellement leader mondial des services à l’environnement possède en 2006 un chiffre d’affaires s’élevant à 28,6 milliards d’euro, dont 57% réalisé à l’international. On retrouve parmi ses clients les collectivités publiques qui représentent environ 2/3 de ses activités et les industriels qui eux, en représentent 1/3. Veolia Environnement évolue sur un marché où la demande devient

image : marques d’image émergent lorsque la qualité intrinsèque du produit est difficile à différencier ou à évaluer pour le consommateur (ex : utilisation d’égéries et d’icônes dans le luxe) • expérientielle : se base sur le savoir-faire (ex : Veolia) 
 Partie 3 : stratégie Une fois la marque caractérisée, on peut la développer en utilisant 4 stratégies : → Extension de gamme : introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de produit sous le nom de la marque actuelle (ex : Danette

Mesure (marché) * Structure (concurrent) MESURE DU MARCHE MARCHE POTENTIEL MARCHE POTENTIEL (qui sont les prospects ?) Le nombre de personne susceptible de consommer dans une zone géographique (chalandise) Ex : Danone = tous le monde, Veolia : 4 segments (propreté, énergie, eau, transport) LES STRATEGIES DE GLOBALISATION OU/ET D’ADAPTATION Approfondissement : est ce qu’on n’est en stratégie de globalisation et/ou d’adaptation ? Il existe différente STRATEGIE DE MONDIALISATION :

entrants avaient obtenu la licence d'entreprise ferroviaire et le certificat de sécurité leur permettant d'utiliser le réseau français : B-Cargo (SNCB), CFL Cargo (CFL/Arcelor), Euro Cargo Rail (EWS), Europorte 2 (Eurotunnel), Rail4Chem (BASF) et Veolia-Transport (Connex). Un septième concurrent, Seco-Rail (Colas) est annoncé pour 2007. De son côté la SNCF a obtenu les certificats de sécurité lui permettant de commencer à tracter ses propres trains dans certains pays voisins, notamment la Belgique

marque d’image : emerge quand la qualité intrinsèque du produit erst difficile à différencier ou a évaluer par le consommateur (ex : les parfums qui utilisent des égéries des icones) Une marque expérientielle : elle se base sur le saboir faire, ex Véolia) Etape 3 La stratégie  Une fois la valeur de la marque identifier l’entreprise peut la développer en ayant recours à 4 stratégie distinctes : Une stratégie d’extension de gamme : consiste à introduire de nouvelle variante dans la meme catégorie

de marque -Une marque unique pour tous les pdts (Philips, Bic, Sony…) Avantage : éco d’échelle, notoriété accrue Inconvénient : risque de dégradation si un pdt est défaillant. -Une marque par gamme de pdt (Vivendi : marques SFR, Canal + , Véolia…./ Nestlé : Kellogs, Nescafé…) Avantage : association image/ marque Inconvénient : difficultés pour connaître tous les éléments du groupe -Une marque+ un complément par pdt (Renault Mégane Scénic, Citroën C4 Picasso) Avantage : individualisation

Croissance Géographie 2014 : Fin des acquisitions, développement des investissements réalisés (ex : Invensys => Gaz & pétrole) Banque : LCL & Banque Schneider Schneider & Veolia Eau 1- Veolia s’offre un diagnostic d’expert http://www.schneider-electric.fr/sites/france/fr/solutions-ts/energie-et-infrastructures/eau/veolia-eau-s-offre-un-diagnostic-d-expert.page 2- Une solution standard pour gérer la pression http://www.schneider-electric.fr/sites/france/fr/solutions-ts/energie-et-infras

construction Pharmacie Cosmétiques Electricité Electronique M.Langlois EMN - U1 8 Le CAC 40 et ses métiers           Société Générale STMicroelectronics Suez Environnement Technip Total Unibail Rodamco Vallourec Veolia Environnement Vinci Vivendi 19/04/2011           Banque Electricité Electronique Services aux collectivités Energie Energie et Produits de base SIIC Transformation des métaux Services aux collectivités BTP Communication

Avantages concurrentiels 19 2.3. Marketing Mix 21 2.4. Matrice SW (forces/faiblesses) 24 3. Diagnostic externe 25 3.1. Facteurs clés de succès : 25 3.2. Tableau de Stackelberg 25 3.3. Environnement sectoriel : 26 3.4. Carte de l’industrie en termes de chiffre d’affaires : 29 3.5. Matrice OT (opportunités/menaces) : 30 4. Conclusion 30 4.1. Matrice Ansoff 30 4.2. Situation stratégique deTransdev 32 4.3. Les scénarii 32 4.2.1. Scénario 1 : Fusion avec Véolia 33 4.3. Plan d’action 36 4.4. Indicateurs 36

française 11 7 – 1 –Le processus stratégique Qu’est ce que le processus stratégique ? • A – Le processus stratégique, c’est :  définir le finalité de l’organisation, c’est à dire « quelle est la raison d’être de l’entreprise » : (ex : Véolia : proposer des solutions sur mesure aux industriels) * finalité économique (profits, pérennité,assurer un service public, répondre à un besoin …) * finalité sociale (participation des salariés…) * finalité sociétale (protection de l’environnement…)