Matrice Bcg Unilever

politiques d’offre. La numérisation pourra : -soit se substituer de façon partielle ou totale aux produits existants -soit offrir des produits nouveaux aux consommateurs * Analyser les quatre dimensions de la politique numérique de l’offre La matrice numérique de l’offre | Produits d’information | Services associés | Offre actuelle | Potentiel de substitution | Potentiel d’automatisation | Offre nouvelle | Potentiel d’innovation ou de diversification | Potentiel de valorisation |

La normalisation 1.2. Les composantes du produits 4. L'action sur le produit 1.3. La classification des produits 4.1. Introduction 2. La dimension de communication du produit 4.2. Le cycle de vie du produit 2.1. Le nom du produit 4.3. La matrice BCG 2.2. La marque 4.4. La gamme de produit 2.3. L'emballage et le conditionnement: le packaging 4.5. Les stratégies du produit 2.4. L'étiquetage 1. Aspects généraux 1.1. Définition Un produit est un bien ou un service dont les composantes

un choix numéro un pour lui. II/ Les matrices de référence en stratégie Ces matrices permettent à l'entreprise de connaître non seulement sa position sur un marché mais aussi sur plusieurs segments de marché, de manière à pouvoir gérer plusieurs activités simultanément. Elles ont été développées aux Etats-Unis dans les années 50's, elles permettent d'établir un diagnostic du portefeuille de l'entreprise. 1) Le modèle de croissance : Matrice du BCG (Boston Consulting Group) B.D. Henderson

69 74 CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels 79 80 90 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES Les grilles d’analyse technologiques Définition et modalités Le modèle de Woodward Le cycle de vie technologique Les matrices technologiques 107 109 109 112 113 115 6 Management Stratégique La dynamique des technologies Les stratégies

4. LE MARKETING STRATEGIQUE 79 Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification 80 La matrice BCG 90 Les matrices de positionnements concurrentiels 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES 107 Les grilles d’analyse technologiques 109 Définition et modalités 109 Le modèle de Woodward 112 Le cycle de vie technologique 113 Les matrices technologiques 115 6 Management Stratégique La dynamique des

58 58 65 69 74 CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels 79 80 90 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES Les grilles d’analyse technologiques Définition et modalités Le modèle de Woodward Le cycle de vie technologique Les matrices technologiques 107 109 109 112 113 115 6 Management Stratégique La dynamique des technologies Les stratégies d’innovation technologique

le taux de croissance de l’activité est nul ou négatif. Les ventes et les bénéfices diminuent. Matrice AD Little (1ère outil) : Dans les années 1970, le cabinet de conseil Arthur Do Little (ADL) préconise de positionner les domaines d’activité stratégique en fonction des phases de leur cycle de vie technologiques et des atouts relatifs de l’entrepris dans chacun des DAS. NB : l’application de cette matrice est rendu difficile par l’imprévisibilité croissante des cycles de vies des technologies de plus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les 7-S de Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse de vulnérabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La matrice gravité/probabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les quatre types de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 50 52 54 56 Segmentation et ciblage . . . . . . . . . . .

Environnement – Facteurs clés de succès – Forces de la concurrence – Intelligence économique – Macroenvironnement – Menaces – Métier – Microenvironnement – Opportunités – Pestel – Ressources intangibles – Ressources internes – Ressources tangibles – SWOT (ou matrice SWOT) – Veille stratégique. Durée indicative : 7 heures. ACTIVITES PREPARATOIRES Document 1 LE GPS Tom Tom au top Aujourd’hui, les moqueurs font profil bas. Car Tom Tom est en train de réaliser l’un des parcours les plus météoriques de l’histoire

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une