Matrice Bcg Parfumerie

d’évolution du secteur Nécessité donc de procéder à une analyse stratégique A ) Analyse stratégique 1 - Construction du portefeuille d’activité - Utilisation des différents modèles d’analyse stratégique pour positionner les différentes activités (BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités de production, étoffer l’équipe de vente, investir dans la communication

Aucune action de communication n’y changera rien, si les relations quotidiennes ne sont pas modifier … d’abord ! En fait on distingue là les différentes étapes du Management des entreprises interrogées : Le positionnement des réponses sur une matrice de priorités, résume bien la « vision » actuelle des dirigeants, dont le souhait est de s’aligner sur l’organisation de leurs clients afin de développer leur chiffre d’affaire. * Etape 1 Centre d’intérêt : Transmission de la valeur de l’offre

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

reste encore en retrait. Il est souvent considéré comme un gadget qui fait vendre. Un autre point intervient également est le fait que le design est coûteux, il faut donc avoir les moyens de se payer ce luxe. Le design est donc plus développé en parfumerie où les budgets sont plus élevés. Cependant, il serait peut être intéressant d’envisager des produits qui sont un peu plus design et qui par conséquent sortiraient du lot. 3.4.2 Prix Dans le domaine des dermo-cosmétiques, l’innovation en matière

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants

communication. - objectif de volume (conquête de part de marché et/ou croissance du chiffre d’affaires) - objectif de rentabilité (accroissement des résultats) ; - analyse du portefeuille d’activités en part de marché et croissance (matrice BCG) - analyse du cycle de vie de produits ; - analyse du turn-over de la clientèle et des distributeurs. 2. La PHASE D’INFORMATION : L’auditeur va devoir confronter ses premières impressions à la réalité immédiate de l’entreprise :

Activité principale exercée AT ...............................................Analyse transactionnelle ATI.............................................Automated Telephone Interview BAS..........................................Bazar avec service BCG ........................................Boston consulting group BDDM................................Base de données marketing BIS ............................................Business intelligence system = système de renseignement utilisant banques

politiques, objectifs par DAS). – Les synergies avec d’autres offres de l’entreprise. Les différents marchés ou segments de marché peuvent alors être positionnés sur une carte ou une matrice qui permet de comparer leurs intérêts respectifs pour l’entreprise. Hooley et alii (2004) ont proposé une version adaptée de la matrice de portefeuille McKinsey/General Electric (figure 1.8). Attractivité du segment/marché Faible Faible Compétitivité de l’entreprise pour le segment/ marché Moyenne Forte Éviter à

très cher de créer une image de marque ou de différencier le produit par la qualité ou les caractéristiques d’utilisation, les nouveaux arrivants sont découragés et évitent ces marchés. C’est le cas pour l’industrie du luxe (vêtements, accessoires, parfumerie et joaillerie). 82 IV I L’A N A LY S E D E L’EN V IRON NEM EN T 3. Les investissements en capital. Pour réussir à se tailler une place dans certaines industries, il faut investir des sommes colossales soit pour l’achat d’équipement

attention à la répartition de ses produits entre les quatre grandes catégories. Son « portefeuille » produits doit être composé de telle manière q »un produit « vache à lait » fiance un « produit dilemme ». Comme on peut le constater, la matrice bcg permet de dresser un bilan de santé du portefeuille d’activité de l’entreprise et suggère des dispositions stratégiques à prendre. Quatre dispositions pourrant être prises : ▪ Développer : le développement des parts de marché des « dilemmes »