Macro Processus Rh

cours de mon DUT Gestion des Entreprises et des Administrations suivi sur Orléans, j’ai réalisé un stage de 10 semaines au sein du service RH d’Areva. Cette 1ère expérience m’a donné envie de continuer dans ce domaine. L’ECEMA Lyon, École Supérieure de Management en Alternance, m’a permis de développer durant 3 ans, mes compétences en management général et en RH, et m’a permis de mettre à profit mes acquis théoriques au sein d’entreprises. La création de la société Share’Home sera pour moi un grand

Focus on process Focus on people Gérer efficacement Renforcer la motivation les tâches administratives des employés Orientation opérationnelle / quotidien 2 interrogations essentielles : focalisation sur les tâches/processus ou sur les salariés ; c à d sur les compétences. Ce schéma ne se prononce pas sur la qualité de l’une ou de l’autre mais pose la nécessité des 2 visions Orientation court terme / long terme Gérer les tâches administratives ce n’est pas suffisant

que certains économistes appellent un « modèle productif » 2 dominant. On peut grossièrement définir un modèle productif c omme le résultat de choix contraints qui concernent les moyens mis en œuvre pour réaliser une stratégie de profit. Au niveau macro-économique, ces moyens dépendent du mode de croissance et de distribution du revenu national. Au niveau microéconomique, dans l’entreprise, ils renvoient aux choix en termes d’organisation productive et de modes de rémunération. Après avoir constitué

depuis 2007 par la Directive européenne sur les marchés d'instruments financiers[1]. Les règles du système multilatéral de négociation sont établies par la personne qui le gère. Ces règles, transparentes et non discrétionnaires, garantissent un processus de négociation équitable et ordonné et fixent des critères objectifs pour une exécution efficace des ordres. En France, conformément à l'article L424-1[2], les règles du système, ainsi que leurs modifications, sont transmises à l'Autorité des marchés

Adm.person. 2010 ADMINISTRATION ET GESTION DU PERSONNEL INTRODUCTION Historique de la fonction L’importance accordée par les entreprises au management des RH est relativement récente. La fonction Personnelle a émergé lentement dans la première moitié du xxe siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue RH et s’est reconnue comme fonction stratégique à la fin du xxe siècle.  L’Emergence de la fonction : 1850 –1944 L’industrie naissante utilisait une main d’œuvre nombreuse

transversale des métiers et des acteurs impliqués dans leur gestion, ainsi qu’une approche globale de la chaîne logistique mettant en adéquation N°32 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2009 quatre éléments principaux : stratégie, organisation, processus et systèmes. On le voit : s’attaquer aux stocks n’est pas une mince affaire. Ils touchent à toute la Supply Chain et il faut bien comprendre les interrelations entre chaque maillon. La question est donc : par quel bout prendre le problème ? Une façon

C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiants à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux exemples pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos. 2 Ce cours a également pour ambition d’offrir aux étudiants un guide pour se repérer parmi les multiples

consultant, Key Corporate Solutions 12/01/2005 OB – Groupe HEC – Département MIL – v2 - 20/01/2005 Performances Achats -- 2 PPLLAANN Introduction Partie I : Problématique de la Mesure des Performances Achats I.1 Mesurer les résultats ou les processus ? I.2 Référentiels de performances utilisés I.3 Un modèle de progression à moyen-terme : Matrice de Maturité Achats Partie II : Etalonnage de la Pratique des Entreprises II.1 Pourquoi un benchmarking ? II.2 Méthodologie de Recherche II.3

caractéristiques de l'efficacité : 03 éléments tangibles (hard)  STRUCTURE : la manière dont l'organisation est structurée.  STRATEGY : la politique élaborée pour faire face à la concurrence et garder l'avantage concurrentiel.  SYSTEMS : les processus et procédures mis en oeuvre au quotidien. 4 éléments "culturels" (soft)     SHARED VALUES : les valeurs partagées. SKILLS : les savoirs-faire. STAFF : les ressources humaines. STYLE : le style de management. La représentation

de l’emploi ? Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117 Vers une convergence « contextualisée » des pratiques RH dans l’espace Euroméditerranéen Lucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127 2 3 4 5 6 7 8 9 10